Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Так как со временем цели потребителей меняются, наступает момент, когда компания вынуждена задуматься о предложении другого товара или услуги. Например, с конца 1960-х гг. новые экономические силы изменили цель многих владельцев автомобилей — вместо высокоскоростной езды и престижа предпочтение отдается удобству, экономичности и полезности. В результате компании Honda, Suzuki, Daihatsu и некоторые европейские производители вывели на рынок малолитражные городские автомобили для людей, которым приходится ездить на относительно короткие расстояния — в магазины или на работу — в городской зоне. Точно так же дорогие перелеты на реактивных самолетах стали оправданными только потому, что время стало самым дефицитным ресурсом для большинства бизнесменов.

Комнатные обогреватели компании Mitsubishi Electric, которые забирают воздух с улицы для сжигания газа, а двуокись углерода выбрасывают наружу, стали в Японии неимоверно популярными, потому что люди начали больше заботиться о своем здоровье. Когда люди покупали обогреватели только ради тепла, комнатный электрообогреватель был бы неконкурентоспособным, потому что стоимость его эксплуатации была чуть выше, чем у керосинки. Этим можно объяснить и рост продажи погрузчиков с питанием от аккумуляторов (электропогрузчиков), несмотря на их малую мощность и сложные требования к техобслуживанию — операторы устали от шума, вибрации и выхлопных газов, производимых погрузчиками с дизельными и бензиновыми двигателями.

Влияя на цели потребителей, эти фундаментальные силы создают массу возможностей для успешной замены. Вместо того чтобы рассматривать это явление как простое изменение номенклатуры продукции — например, переключение с бензиновых и дизельных автопогрузчиков на электропогрузчики, нужно постараться понять его фундаментальные причины. Только так мы сможем предугадать его воздействие на рынок: в каких сегментах наиболее вероятно изменение, насколько глубоким будет это изменение, какие факторы будут влиять на его скорость. Со стратегической точки зрения компании важно занять в возникающих сегментах рынка лучшую позицию по сравнению с конкурентами. Предлагая оригинальные продукты, нацеленные больше на новое поколение потребителей, чем на старое, компания может заставить эти факторы работать на себя, что позволит ей быстрее расти и зарабатывать больше прибыли, чем конкуренты.

Структурные изменения рыночных сегментов второго типа связаны с тем, что различные факторы постепенно меняют состав потребителей, влияя на демографию, каналы распределения, доходы потребителей и т.д. Такие перемены требуют перераспределения корпоративных ресурсов и/или изменения абсолютного уровня ресурсов, инвестируемых в данный бизнес. Если правильно не перераспределить ресурсы в свете произошедших структурных изменений, то рост рыночного сегмента, в котором компания относительно слаба, может привести к серьезному снижению общей доли рынка.

Например, производитель грузовых автомобилей обнаружил, что число владельцев одной машины постепенно увеличивается относительно числа владельцев больших автотранспортных парков. Эта компания была очень сильна в сегменте корпоративных клиентов и имела хороший штат преданных делу торговых агентов. Но в сегменте владельцев одной машины, где конкуренты с опорой на дилеров успешно продвигали свои продукты, компания была слаба. Хотя в процентном отношении доля этого производителя в сегментах корпоративных и частных клиентов практически не менялась, его общая доля на рынке постепенно уменьшалась, главным образом из-за относительного роста сегмента, в котором он был плохо представлен (рис. 9.3).

Чтобы исправить эту ситуацию, руководство может либо увеличить штат агентов прямых продаж, чтобы эффективно охватить фрагментированный сегмент частных клиентов, либо усилить свою систему распространения путем привлечения дилеров, чьи ресурсы в сфере сбыта и распределения можно использовать совместно с производителями сопутствующих товаров или с конкурирующими компаниями. В данном случае производитель выбрал первый вариант: расширил свой штат торговых агентов на 20%, нацелив их исключительно на привлечение владельцев одной машины, и за полтора года увеличил свою долю в этом растущем сегменте более чем на 5%.

Похожие изменения происходят и в сфере офисной техники (например, копировальных аппаратов), электроники для розничной торговли (в частности, электронных кассовых аппаратов) и строительного оборудования. На самом деле очень немногие компании теряют свою рыночную долю в прямой конкуренции. По моему опыту в подавляющем большинстве случаев компания теряет долю рынка вследствие структурных изменений, т. е. более быстрого роста ее слабого сегмента относительно сильного.

Структурные изменения — это обычно медленные, постепенно нарастающие процессы, которые практически незаметны для участников бизнеса. Четко выраженная тенденция, как правило, проявляется только через большие промежутки времени, скажем, от пяти до десяти лет. Поэтому при стратегическом планировании чрезвычайно важно анализировать изменение относительного значения рыночных сегментов на протяжении длительных периодов.

Если произошли значительные изменения, первым делом необходимо проанализировать действующие силы и экстраполировать их действие на достаточно отдаленное будущее, чтобы дать компании возможность «читать»

Рис. 9.3. Влияние структурных изменений на общий рынок производителя грузовых автомобилей

рыночное окружение, немного опережая своих конкурентов. Если шаги со стороны правительства или экономическое потрясение, например энергетический кризис, вызывают стремительное изменение условий на рынке, руководство должно решить, требуется в данном случае изменить стратегию и/или предпринять оперативные действия, чтобы зарезервировать для себя новые деловые возможности, которые открылись благодаря действию этих сил.

Стратегии, нацеленные на потребителя, лежат в основе всех стратегий. Если компания не знает запросы своих потребителей и не отслеживает их изменение во времени, ее конкуренты, можно не сомневаться, однажды

решат изменить статус-кво. Следовательно, главной заботой компании должны быть интересы ее потребителей, а не акционеров и других заинтересованных сторон. В конце концов компания, которая искренне заинтересована в своих потребителях, сама будет интересна инвесторам.