Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Стратегические акценты

•Анализ рынка

• Технология производства

• Юго-Восточная Азия

(в порядке опыта США)

• Торговые фирмы

Примеры продукции

•Компьютеры Газовые турбины Компрессоры

Строительное оборудование Большие интегральные схемы Цветная фотопленка

Базовая стратегия: захватить средний и верхний эшелоны

Стратегические акценты

•Эффекты масштаба

• Мировой рынок

• Имидж, ориентированный на «высокое качество»

• Производство оригинального оборудования или собственные бренды

Примеры продукции

Турбины/генераторы Копировальные аппараты Пианино Автомобили

Телекоммуникационное оборудование

Стратегические акценты Примеры продукции

Базовая стратегия: «завоевать мир»

•Мировые бренды •Фотоаппараты (более двух компаний) • Стереоаппаратура

• Неценовая конкуренция • Магнитофоны

• Производство за рубежом • Карманные калькуляторы

• Непрерывная инновация • Мотоциклы (продление жизненного цикла) • Наручные часы

• Сталь

После прохождения пика (переключение на новые промышленные страны)

•Радио • Судостроение

• Телевизоры • Фанера

• Текстиль

Создание новых рынков

•Большие интегральные схемы

• Видеомагнитофоны

Рис. 10.2. Перемещение персонала по мере изменения ключевых функций на протяжении жизненного цикла продукта

Кроме того, функциональные стратегии нужно отличать от программ улучшения деятельности конкретных организационных единиц — инженерной службы, отдела снабжения или маркетинга. Цель функциональных стратегий — не решать операционные проблемы отдельного подразделения, а улучшать конкретную функцию, важную для успеха в данной отрасли. Разумеется, ответственность за выполнение этой функции может лежать на конкретной организационной единице; в этом случае стратегия будет реализовываться в рамках существующего отдела. Но так бывает далеко не всегда; в некоторых компаниях рассматриваемая функция не только может не быть приписана конкретному подразделению, но даже может не выполняться коллективно.

Политика «производить или покупать».Рассмотрим пример крупной компании, которая специализируется на трудоемких сборочных операциях. Предположим, компания сталкивается с быстрым ростом ставок заработной платы и затрат на дополнительные льготы. В такой ситуации решение «производить или покупать» может стать ключевой функцией. Однако немногие

компании рассматривают решение «производить или покупать» как ключевую функцию, которую необходимо совершенствовать. Чаще всего ее оставляют в ведении агента по закупкам и/или плановика производственного отдела, который больше озабочен недостаточной загруженностью производственных мощностей.

На рис. 10.3 представлены результаты стратегического изменения политики «производить или покупать», которое предприняла крупная японская фирма Fujitsu. Хотя компания не делала никаких официальных заявлений о подобном изменении политики, из анализа (основанного на опубликованных данных) становится очевидно, что смена курса Fujitsu в 1973 г. отражала ее стратегическое решение перевести на субподряды большую часть своих сборочных операций вследствие повышения затрат на зарплату. Вполне вероятно, что ее конкуренты не смогли так же быстро переключить свое производство на субподрядчиков и продавцов комплектующих, и обусловленная этим разница в структуре себестоимости и/или способности компании справляться с колебаниями спроса могла иметь важные стратегические последствия.

Компания Casio против конкурентов.Еще один наглядный пример — компания Casio, производитель часов и карманных калькуляторов. Большинство ее конкурентов организованы вокруг традиционных функций разработки, производства и маркетинга и делают ставку на вертикальную интеграцию,

50% Переключение на субподряды

х^ *** ^ Затраты на штатный персонал/Продажи

о

1973

1975

1971

1972

1974

Источник: годовые и финансовые отчеты компании Fujitsu.

Рис. 10.3. Стратегическое изменение политики «производить или покупать», предпринятое компанией Fujitsu

например, через владение собственными мощностями для производства интегральных схем. В отличие от них, Casio занимается главным образом разработкой, маркетингом и сборкой, осуществляя очень скромные инвестиции в производственные мощности и каналы распределения. Ее сильная сторона — гибкость. Осознав, что ее конкуренты неспособны быстро выводить на рынок новые продукты, Casio применила стратегию ускорения и сокращения жизненных циклов продуктов (рис. 10.4). Так, едва запустив в продажу свой новый калькулятор размером с пластиковую карточку и толщиной 2 мм, Casio начала быстро снижать на него цену, отбив у конкурентов охоту выводить на рынок похожий продукт.

Для Casio функциональная стратегия была такой: объединить проектирование и разработку с маркетингом, чтобы желания потребителей анализировались теми, кто ближе всего к рынку, и быстро превращались в технические чертежи. Поскольку Casio довела эту функцию до совершенства, она

Выводы для традиционных, ориентированных на разработку компаний

Цена единицы продукции

■ Подчинить разработку и проектирование маркетингу

■ Разнообразить некритическое производство — например, посредством субподрядов

■ Зарабатывать во время роста, а не потом

Рис. 10.4. Стратегия компании Casio

■ Ускорить жизненный цикл продуктов Примеры: