Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

При сегментации рынка нужно понять, действительно ли разные группы потребителей имеют настолько непохожие цели, что будет оправдано предложение компанией (или конкурентами) дифференцированных продуктов и услуг. Очевидные различия в возрасте, расе, профессии, религии, размере семьи и т.д., конечно, могут быть основной для сегментации, но они образуют, скорее, удобные статистические категории, чем стратегические сегменты. Только различий недостаточно, у каждого сегмента должны быть четко определенные общие цели, их может отражать способ, которым компания завоевывает рынок.

Рис. 9.1. Достижение конкурентного отличия путем сегментации потребителей

Высокодоходные потребители

Вот почему так важно понять тонкие оттенки желаний потребителей. Принятие решения о покупке часто зависит от степени полезности, качества или роскоши, которые ожидают получить конкретные группы потребителей при данном уровне цены. Для искушенных потребителей важно соотношение цена—качество, а другие могут обращать внимание только на цену. Поскольку на большинстве рынков повышение цены обычно снижает спрос, размер группы потребителей зависит от политики ценообразования компании.

Ценность, которую потребитель видит в продукте или услуге, может быть как материальной (производительность, надежность, эксплуатационные расходы, удобство, стоимость перепродажи, условия оплаты, доступность запасных частей или удобное расположение торговых точек или точек обслуживания), так и нематериальной (роскошь, мода, удовлетворение собственного эго или имидж бренда). Поскольку ценность, воспринимаемая потребителями, зависит от их нужд, внимательный анализ потребителей часто приводит к эффективной стратегической сегментации.

Второй способ сегментации рынка зависит от ситуации в компании. Даже если имеется большая группа или подгруппа потребителей с похожими запросами, способность компании обслуживать ее может быть ограничена имеющимися ресурсами, пробелами в охвате рынка по сравнению с конкурентами. Ограничительным фактором может быть стоимость обслуживания фрагментированного рынка с уровнем ценообразования, приемлемым для потребителя, который в случае слишком высокой цены может отказаться от продукта или прибегнуть к альтернативе: радио вместо телевизора, карандаш вместо авторучки, автобус вместо такси.

Такая стратегическая сегментация обычно становится результатом поиска компромисса между затратами на маркетинг и охватом рынка. Затраты на маркетинг (могут включать затраты на продвижение товара, на деятельность по сбыту, на поддержание сервисной сети, хранение товарных запасов, на доставку, на физическое распределение, а также комиссионные и премии, чтобы мотивировать дилеров и дистрибьюторов) обычно диктуются требуемой скоростью и степенью проникновения в целевую группу потребителей. В соотношении маркетинговые затраты / охват рынка всегда есть точка снижения доходности. Поэтому задача компании — оптимизировать свой охват рынка по географии или по каналам распределения, чтобы ее затраты на маркетинг были более эффективными, чем у конкурентов.

Как показано на рис. 9.2, продвинутые компании часто разрабатывают для себя четкую матрицу стратегической сегментации, в которой представлено два типа сегментации — по целям потребителей (тип I) и по возможностям охватить рынок (тип II). Ключевая задача — добиться, чтобы продук-

Тип I *

(сегментация 3 по целям

потребителей) 4 5

А В С D Е Тип II (сегментация по географическому охвату или по каналам распределения)

I j Сегменты, в которых компания работает в настоящее время ф Сегменты, в которых она может иметь положительные отличия

Рис. 9.2. Матрица стратегической сегментации ты и/или услуги компании имели положительные отличия от конкурентов в каждом из выбранных сегментов (в матрице соответствуют квадратам, отмеченным •).

На рынках с интенсивной конкуренцией компания и ее прямые конкуренты часто разбивают рынок похожими способами. Естественно, через какое-то время эффективность этой первоначальной сегментации начинает снижаться. В такой ситуации надо заново изучить пожелания небольшой группы ключевых потребителей, т. е. чего же они хотят на самом деле. Производитель факсимильных аппаратов, который привык классифицировать своих потребителей по требуемой скорости передачи данных — высокая (1 минута) и низкая скорость (4-6 минут), решил выяснить, почему большие компании неохотно используют факсимильные аппараты и почти не проявляют интерес к приобретению доступного оборудования. Он узнал, что крупные корпорации обычно имеют множество точек по всей стране. Но так как факсимильные аппараты с высокой и низкой скоростью передачи данных были несовместимы друг с другом, компаниям было невыгодно создавать национальные сети. Тогда производитель решил разработать аппарат со средней скоростью передачи данных (2 минуты), изменив сегментацию рынка в соответствии с потребностью пользователей в местных, региональных или национальных сетях. Предоставив этим группам потребителей низкоскоростные, среднескоростные и низко-/среднескоростные модули, а также высокоскоростное оборудование для магистральных линий, компания смогла отказаться от более трудных клиентов, которым требовалось множество интерфейсов между низко- и высокоскоростными аппаратами.

Рыночные сегменты постоянно изменяются. Внешние силы все время влияют на вкусы и предпочтения потребителей, меняя воспринимаемую полезность продуктов и смещая покупательские приоритеты. Тенденции в социально-политической сфере, новые правительственные постановления, угрозы замены, исходящие от других видов продуктов и услуг, множество других сил время от времени меняют позиции трех главных стратегических игроков. Любой такой сдвиг несет с собой новые возможности и угрозы для компании.

Возможны два типа сегментации рынка: по целям потребителей и по охвату рынка. Соответственно, возможны два типа структурных изменений рыночных сегментов: первый — вследствие изменения целей потребителей со временем, второй — вследствие изменения (географического или демографического) распределения потребителей. Как правило, структурные изменения вынуждают компанию по-новому распределить свои ресурсы либо между функциями, либо между продуктово-рыночными сегментами.