Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

Вспоминается книга «Колдуны и министры» Юлии Латыниной: «По трем причинам войско терпит поражение.

Во-первых, когда военачальники больше хотят свести счеты друг с другом, чем с врагом. Во-вторых, когда, победив, воины в погоне за добычей перестают слушаться полководца и становятся уязвимыми. В-третьих, из-за зависти богов. Оттого же, что в одном войске больше народу, а в другом – меньше, поражения не терпят никогда».

И еще одна цитата, из Сергея Чернышева: «Конкуренция – это механизм отбраковки слабых. Стимул к развитию – нечто иное. Развитие включает самоизменение, создание принципиально нового».

На одном из семинаров группе бизнесменов, представляющих самые разные отрасли, задали вопрос: как вы могли бы определить успешную компанию?

Ответы были весьма разнообразны:

1. Успешность фирмы – это ее возможность переживать спады и кризисы.

2. Успешность компании определяется по лицу первого лица.

3. Успешность определяется наличием опрятных, подтянутых сотрудников с ясным взглядом.

4. Успешна та компания, которая умеет красиво не платить налоги.

5. В успешной компании для каждого сотрудника престиж фирмы – это все.

6. Успешная компания – та, в которой жена и/или подруга руководителя отдыхает на Канарах.

7. Успешная компания – та, в которой руководитель может уехать 2 раза в году на месяц и хуже не становится…

С чем же ассоциируется успех?

Во-первых, с первым лицом. Это и неудивительно. Отвечали на вопрос сами первые лица, кроме того, мы совершенно убеждены: «вратарь – половина команды», а «директор – половина фирмы». Но дальше мнения расходятся: одни считают, что руководитель успешной фирмы должен уметь отдыхать (не нанося вреда бизнесу), другие – что он должен как следует обеспечить своих близких (слово «Канары», прозвучавшее в ответе, не следует понимать буквально), третьим кажется, что лицо руководителя должно излучать ощущение успеха, победы.

Во-вторых, успех связывается с опрятными, подтянутыми, лояльными фирме и готовыми на подвиг ради нее («для каждого сотрудника престиж – все») сотрудниками. Дополнительно необходимо, чтобы сотрудники имели ясный, незамутненный взгляд.

В-третьих, показателем успеха является устойчивость фирмы (ее возможность переживать спады и кризисы), а также ее умение приспосабливаться к ситуации (в данном случае «красиво не платить налоги»).

Интересно, что ни в одном из ответов не встретились такие слова, как «доход» или «прибыль». Отсюда можно сделать вывод, что прибыльность компании (по крайней мере, в долгосрочном плане) – вещь необходимая, но совершенно недостаточная, что «прибыль» и «успех» совсем не синонимы. Никто не вспомнил и про различные рейтинги, публикуемые в средствах массовой информации, – возможно, потому, что знают цену этим рейтингам и не считают, что они как-то связаны с понятием успеха.

Еще более интересно, что в понятии «успех» нигде не фигурирует клиент, заказчик, потребитель, что еще раз подтверждает мысль о том, что до клиентоориен-тации, до реального рынка нам (а опрашивали весьма «продвинутых» бизнесменов) еще расти и расти. Один наш коллега любит повторять:

• «Нужно повернуть клиента к себе лицом и загипнотизировать его на успех»;

• «Главное – иметь цель и к ней продираться. Мир не идет тебе навстречу. Не бывает ни денег, ни успехов без чрезмерных усилий. В бизнесе нужно всегда выпрыгивать из штанов».

Все эти рассуждения могут показаться голым теоретизированием, опыт, однако, подсказывает, что это не совсем так. Каждый человек хочет быть счастливым, успешным, и многое зависит от того, что именно он считает для себя успехом. А если человек руководит коллективом, фирмой, естественно, он будет (в явной или неявной форме) требовать от своих сотрудников движения в том направлении, которое он считает «дорогой к успеху». При этом руководители крайне редко делятся со своими подчиненными мыслями о будущем, об успехе и прочих «абстрактных» материях, так что сотрудникам остается проявлять сообразительность, угадывая – что же может понравиться начальству?

Кстати, викинги рассматривали удачу как более или менее реальную и постоянную величину , которую необходимо учитывать и по которой можно судить о ценности человека.

Собираясь наняться к какому-то предводителю, они неукоснительно интересовались, велика ли его удача. «Удача» викинга – это знание моря и берега, интуиция и храбрость, умение драться и уверенность в себе. «Удача» – это победить, выжить и вернуться с богатой добычей.

Специалисты Шведского института менеджмента, в котором мне выпало удовольствие преподавать, утверждают, что в успешных компаниях люди прекрасно отвечают на пять ключевых вопросов:

1. Почему ты ходишь на работу каждый день?

2. Почему мы двигаем именно эту компанию (каковы движущие силы)?

3. Что особенного можно сказать о нашей компании, чем она отличается от других?

4. Как нас вознаграждают за наши усилия?

5. Достаточно ли это, чтобы выжить и развиваться?

Интересно, смогут ли ответить на эти простые вопросы ваши сотрудники? Считают ли они фирму, в которой работают, успешной или хотя бы стремящейся к успеху? '

Управленцами не рождаются, управленцами становятся. Если в предпринимательстве чудеса еще возможны, то в управлении на них не стоит рассчитывать. Это каждодневная рутинная работа. Творчество здесь возможно, но только на базе уже отработанных регламентов и процедур. Если их нет или ими не пользуются, все время приходится тушить пожары и проявлять героизм.

Пример: директор завода обнаружил в папке входящих документов грозное письмо клиента: «вы в третий раз срываете сроки поставки…» и ссылки на предыдущие письма. Директор начал звонить, вызывать разных людей, искать эту предыдущую переписку, разбираться, в чем дело, – истратил уйму времени. В чем же дело, почему так много времени, сил и нервов ушло на решение несложного вопроса? Почему столь неэффективно использовал свое время директор? Как раз потому, что ни сам он, ни ближайшие его помощники не освоили еще азбуку управления.

Помощники не должны были пропустить непереработанное «сырье» к руководителю – надо было прежде довести его до стадии «готового продукта» («жалоба клиента» со всей перепиской и объяснительными записками действующих лиц). Должны быть процедура и нормативы отработки таких жалоб. Руководитель должен принимать решения, а не готовить их сам для себя. Управление – это руководство.