Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

Многие компании напоминают людей, которые заблудились в лесу, при этом не только не имеют карты, но и не видят необходимости в ее использовании. Карта наглядно показывает богатство выбора и демонстрирует противоречия. При отсутствии такой карты руководство принимает решения вне контекста и финансирует избыточное количество инициатив (каждую из них – в недостаточной степени). «Стратегия, – сказал один отечественный бизнесмен, – это продолжение меня самого!» Стратегия связывает управленческие решения между собой, придает им логичность и стройность. Если у вас нет внятной стратегии, то неважно, как быстро вы двигаетесь и как часто поворачиваете.

Стратегическое управление, мы уже говорили об этом в первой части книги, не точный алгоритм, а подходы к разработке и реализации алгоритмов (между тем учебным пособиям, книжкам обычно свойственна безапелляционность и абсолютизация некоего частного опыта). Сверхзадача стратегического рыночного планирования, важного элемента стратегического управления, в том, чтобы побудить менеджеров к постоянному поиску ответов на самые актуальные вопросы («Планы – ничто, планирование – все», – любил повторять генерал Д. Эйзенхауэр). Одного стратега нельзя заменить даже десятком оперативников хотя бы потому, что стратег смотрит на ситуацию сверху (помните песню: «Орленок, орленок, взлети выше солнца и степи с высот огляди»), а оперативники шарят в кустах.

Нередко стратегическое управление заменяется декларациями типа «Цель компании – удовлетворение потребностей клиентов». Достаточно задать несколько контрольных вопросов:

• Каких клиентов: старых или новых, платежеспособных или потенциально интересных, больших, средних или малых?

• Каких потребностей: типовых для отрасли или уникальных для данного предприятия или самых быстрореализуемых?

• Удовлетворение с чьей точки зрения (нашей, наших исполнителей, высшего руководства заказчика,

руководства служб заказчика, прессы, еще кого-то)? Сиюминутное или на перспективу (завтра будет лучше, чем вчера)?

Целый ряд «детских болезней» мешает росту уровня стратегичности высших руководителей:

1. Первый руководитель передает даже ближайшим помощникам (некогда, да и не формализован этот процесс) лишь небольшую часть имеющейся у него информации, в том числе о конкурентах, клиентах, перспективах, об угрозах. Вся информация скапливается наверху, и менеджеры рангом пониже испытывают явное «стратегическое голодание». В таких условиях трудно оценить их реальный стратегический потенциал, со временем это может привести к «стратегической импотенции» и нежеланию мыслить масштабно.

2. Дозированность информации «сверху вниз» неизменно вызывает дозированность и обратных потоков. Все сообщают друг другу лишь то, что считают нужным, в результате решения и вверху и внизу принимаются на основе неполной, искаженной информационной картины (или постоянно «перепихиваются» снизу вверх, из-за чего вверху возникают информационные заторы). Отсутствие налаженных механизмов обратной связи ведет к «работе в тумане» и несбыточным надеждам.

3. Часто первый руководитель боится «делегировать» полномочия вниз, а управленцы более низких уровней боятся ответственности и стремятся переложить, «делегировать» ее наверх, «как бы чего не вышло» (мы уже говорили об этом в гл. 4).

4. Имитация движения – «стратегическая торопливость». Только люди начали работать по каким-то планам – рождаются новые идеи. Это неэффективная работа. Подписавший план должен наступить на горло своей песне, признать свою вину (пусть перед самим собой), внести новую идею в перспективный план, дать ей отлежаться, но поменьше дергать людей (если нет форс-мажорной, кризисной ситуации). Самостоятельно генерировать кризисы и неустойчивость, все время сбивая людей с толку, не следует.

Утвержденная стратегия – это камертон для оценки любой деятельности. Любые оригинальные и нетрадиционные решения могут приниматься менеджером самостоятельно, если они не противоречат стратегии.

Если для тактических, оперативных решений действительно очень важна скорость их принятия и реализации, то для стратегических решений много важнее глубина проработки и качество. Управленцам нередко трудно оценить уровень предстоящего решения – стратегический или тактический, в итоге важные решения могут быть приняты в скороспелом режиме, а на пустяки может быть потрачено много времени и сил.

К сожалению, сотрудники, менеджеры нередко думают не о том, какая стратегия эффективнее, а о том, в какой структуре, дивизиональной или линейно-функциональной, удобнее защищать свое место. Генеральный директор должен выбрать амбициозных и потенциально сильных людей и больше разговаривать с ними не по поводу конкретных цифр, а «за жизнь», согласуя системы ценностей. Финансовые оперативки, на которых за цифрами не видно людей, – это американизированный стиль управления. В России это не всегда проходит. Здесь нельзя забывать о том, что цифры делают живые люди.

Приведем пример рассмотрения известной матрицы Ансоффа для реальной фирмы «Р»:

Если значительная часть доходов фирмы падает на квадрант А, значит, реализуется «стратегия удержания» (в этом нет ничего плохого, надо только зафиксировать, что «Р» не хочет быть очень активной и агрессивной, имеет умеренные рыночные амбиции).

Если основной – квадрант В, значит, реализуется стратегия «углубления в старых клиентов». Нужны ли при этом широкомасштабные маркетинговые акции или вполне достаточно небольших затрат на поддерживающую рекламу? Зато нужно вкладывать средства в поиск, отбор или разработку новых продуктов (зная, что клиенты их ждут, и отношения уже налажены).

Стратегия в квадранте С резко отличается от стратегии в квадранте В. Здесь основные затраты как раз на маркетинг, на продвижение – «Р» продвигает свои старые продукты в новые регионы, новые отрасли (о них там еще не знают). Возможно, фирма хочет «снять сливки» на новых «полянах» или боится, что старые рынки старыми продуктами ей не удержать. В любом случае это уже более агрессивная (и более рисковая) стратегия. Как предъявить старый продукт новому рынку? Не исключено, что нужны другая «упаковка», другие слова и другие методы работы.

В квадранте D – максимально возможная прибыль и максимальные риски. Это может называться диверсификацией, но чаще всего это авантюризм разной степени. Когда темпы роста затрат опережают темпы роста доходов – само по себе это не хорошо и не плохо. При агрессивной стратегии, когда идет атака на соблазнительный «кусок» рынка, можно идти «пуль не считая, глаз не смыкая», победа все «спишет». Но если речь идет о вязкой и долгой борьбе за ограниченный сегмент рынка, затраты нужно «тормозить».