Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

Не следует смешивать прошлое (долги, обязательства, личные отношения, моральные соображения) с настоящим и тем более с будущим (потенциал, возможности, инициативность, динамика роста). Акционерами (речь здесь, конечно, идет прежде всего о закрытых акционерных обществах, у открытых свои законы) должны становиться люди, важные для будущего, полезные для развития бизнеса. Вхождение в состав акционеров – не столько новый уровень доходов (по крайней мере, на первом этапе), сколько новый уровень возможностей и угроз.

Нередко акции «раздариваются» на этапе становления компании тем, кто был полезен, оказал какие-то разовые услуги, пролоббировал первые сделки. Эти люди в общем-то случайно оказались у колыбели предприятия, и когда оно встает на ноги, они превращаются в тормоз. В качестве менеджеров они не нужны, в качестве акционеров начинают отстаивать старые подходы, устаревшие модели ведения бизнеса.

Возникают острые противоречия между «владеющими» и «управляющими». Далее приходится либо идти на затяжной конфликт, либо задорого выкупать акции у случайных собственников, все это, конечно, снижает темпы развития фирмы.

С героями прошлого нужно расплачиваться деньгами, машинами и т. д., но только не долей бизнеса. Героям будущего нужно жестко и внятно объяснять, что их возможное участие в собственности не только право радостно получать дивиденды, но и менее радостное право брать на себя убытки от деятельности, если таковые произойдут, брать на себя ответственность (в том числе и материальную) за риски.

Еще одна важная тенденция – сегодня явно наблюдается стремление собственников, одновременно выполняющих и функции высших менеджеров, перейти от личного повседневного и ежечасного участия в бизнесе к управлению отношениями, выйти на уровень стратегического управления. Это связано не только с усталостью от изматывающей текучки, но и с ростом масштабов бизнеса, усложнением задач. Вместе с тем существуют серьезные опасения, особенно связанные с человеческими ресурсами (не подведут ли, справятся ли). Идет процесс резкого «взросления» бизнеса и связанная с этим «ломка голоса». В этих условиях особенно важно договариваться «на берегу», четко прописывая все договоренности (в том числе по ожидаемым результатам и срокам их достижения).

Есть люди (и их большинство), которые цепляются за прошлое(которое приносило им успех вчера) или настоящее.Лишь небольшое число людей, склонных к стратегическому мышлению и постоянному саморазвитию, «цепляются» за будущее,хорошо видят его, подтягивают к нему себя и других. Менеджерам и сотрудникам надо рисовать картину их будущего, сама по себе эта картина не возникает. Более того, наиболее «продвинутых» надо подвигать к тому, чтобы, выстроив картину собственного будущего, они начали работу с подчиненными в том же стиле.

Очень полезно время от времени «перепрыгивать» в будущее и смотреть оттуда на настоящее. Где постоянное, то, чем нужно дорожить? Где временное (о потере которого мы завтра и не вспомним)? На прошлое воздействовать крайне трудно («что было, то было»), на настоящее – можно (но это оперативная работа), реально управлять можно только будущим (которое пока в тумане и потому надо регулярно «протирать стекла»).

Не случайно стратегию называют взглядом из будущего в настоящее. Нужно определиться с вариантами развития – каждый сам определяет высоту трамплина, с которого собирается прыгать, чем выше забрался, тем больше риска и тем дальше может быть прыжок.

Конечно, предугадать непредсказуемые внешние факторы невозможно. Но это не повод закрывать глаза на возможные изменения (исторический курьез: в 1899 г. глава американского патентного бюро рекомендовал закрыть его, потому что «все, что можно изобрести, уже изобрели»). В руководстве фирмы обязательно должны быть люди с повышенной чувствительностью к внешним изменениям, быстро и осмысленно реагирующие на неожиданности. Предприятия, умеющие радоваться изменениям, смогут наслаждаться бешеной скоростью, у прочих будет мало шансов выжить.

После первого, авантюрного периода развития российского бизнеса началась борьба с излишествами, за минимизацию издержек и рисков. Как обычно, вместе с водой выплеснули и ребенка. Забыли о минусах такого «аккуратного» (почему-то его часто называют стратегическим, но это неверно) подхода. А минусов этих немало:

• развитие «от достигнутого»;

• сдерживание долгосрочных проектов, упор на короткие циклы и отсутствие смелости в инициативах;

• излишняя экономия;

• неготовность к изменениям (любой риск пугает) и сдерживание их;

• постоянное отставание в темпах развития;

• замораживание бизнес-модели.

Невозможность быстрой реакции на изменение внешних условий ведет, в частности, к «вымыванию» хороших специалистов, возникает угроза потери лидерства в своем сегменте (другие могут захватить клиентов быстрее).

Специалисты выделяют несколько основных тенденций в развитии рынков:

• «модизацию» (это касается уже не только женской одежды, нестабильный и непредсказуемый спрос подвержен как сезонным колебаниям, так и моде);

• растущие ожидания потребителей (они больше не хотят прощать задержки, низкое качество, невнимательное отношение);

• более глубокую сегментацию (приспособление товаров к индивидуальным требованиям, автоматизированное проектирование и производство позволяют более четко сегментировать рынок и быстро менять ассортимент);

• внедрение технологических новинок (необязательно быть пионерами, но надо быстро перенимать все новинки. Неважно, кто изобрел Интернет, но нужно не отстать в использовании его возможностей для своих клиентов);

• рост конкуренции (более слабые игроки быстро поглощаются сильными);

• глобализацию (популярная метафора «глобальной деревни» показывает единство мира, хотя и противники глобализации имеют свои козыри, серьезные схватки глобалистов и антиглобалистов в политике и экономике еще впереди);

• возрастание значения услуг (потребителю мало купить билет на самолет из города в город, хочется еще, чтобы в аэропорту его ждал автомобиль с водителем);

• переход товаров особого спроса в категорию товаров широкого потребления (давно ли домашние компьютеры или цифровые фотокамеры были гордостью немногих обеспеченных людей?);

• новые ограничения – государственное и надгосударственное регулирование рынков.

Прогнозы-дело, как известно, неблагодарное. Ограничимся тремя цитатами из работ западных аналитиков: