Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

Итоги дискуссии, продолжавшейся часа полтора, коротко подвел директор: «Я с удовольствием вас тут всех послушал и выводы для себя сделал. Нам нужно послать пару приборов на ВДНХ, мы их покрасим в нежно-голубой цвет. Один прибор мы должны поставить чехам, еще один – венграм, их и покрасим в салатовый и розовый цвета, о которых так убедительно здесь говорила наша наука. А что касается всей партии новых приборов, я, конечно, не большой специалист, но красить мы ее будем в грязно-зеленый цвет». «Но почему?» – раздались удивленные возгласы участников совещания. «Да потому, – ответил директор, что этой краски у нас полно на складе (не пропадать же добру!), а любую другую придется доставать. Всем спасибо, совещание закончено».

Часто вспоминается уже в XXI в. тот директор и то совещание. «Не пропадать же добру!» – говорят (хотя 25 лет уже прошло, и времена вроде бы изменились) люди, закупившие где-то по случаю большое количество некачественного полотна, и полотно со склада отправляется прямо в производство. Немыслимый процент брака, скандалы со службой качества, большие отходы – все это героически преодолевается, и тут вдруг выясняется, что и покупатель не желает приобретать изделия из некачественного полотна. На брак и отходы можно закрыть глаза, службу качества (своя ведь!) можно «приструнить», но как быть с потребителем? Его нельзя наказать, с ним надо по-хорошему. У него теперь есть из чего выбирать.

Что можно сделать с «неходовым» полотном на складе? Да что угодно! Попытаться выяснить отношения с поставщиком – пусть заменит, продать по дешевым ценам, отдать собственным работникам в виде премии (шутка), наконец, перенести в подвал (чтобы склад не загромождать) – пусть полежит до лучших времен. Но для того чтобы принять любое из этих решений, надо подумать, какие варианты вообще существуют (для этого есть такие методы работы, как «мозговой штурм»), собрать дополнительную информацию, проанализировать ее, взвесить и сравнить последствия (не только финансовые, но и имиджевые, и социальные) нескольких решений. Самое простое и вроде бы очевидное решение – начать пошив изделий из этого полотна – оказалось и самым дорогим, и самым неудачным. Одна ошибка влечет за собой другую, они начинают накапливаться и, в конце концов, лавиной обрушиваются на организацию.

Нередко клиент, даже соглашаясь на словах с предложениями консультанта, на деле руководствуется этим самым пресловутым принципом: «Не пропадать же добру!»

Мы уже говорили в предыдущей главе о том, что Всегодняшнем бизнесе время, скорость принятия решений часто критичны (нередко даже более критичны, чем качество этих решений). Многочисленные взвешивания, откладывания, итерации не позволяют вовремя принять важные решения. Проблемные вопросы откладываются и покрываются толстым слоем пыли. Оперативные вопросы имеют тенденцию захлестывать все. А нерешенный стратегический вопрос, по выражению одного западного консультанта, «падает на землю, как осенний лист». Надо вложить энергию, время и деньги в решение этого вопроса.

У управленца, человека, обладающего властью, на самом деле не так уж много реальных инструментов – отношения с людьми и повестка дня.Важным вопросам должно уделяться основное время руководителя, более мелкие надо уметь делегировать. Теоретически это понятно, но как научиться отделять важное от не очень важного? Нужно убеждать руководителей, что главная их ценность не здания, не товары на складах, не связи, не деньги и даже не лояльные квалифицированные сотрудники.

Самое главное – это время руководителя, которое он со временем (извините за каламбур) тратит все более бездарно, занимаясь низкоквалифицированной работой (в результате и сотрудники не растут, и сам человек мучается).

Фраза «времени не хватает» означает лишь то, что оно не планируется или неэффективно используется. Скорее всего, слишком много времени уходит на детали или вещи, которые вполне могут делать другие, но руководитель привык, привыкли его партнеры, сотрудники или ему просто нравится делать их самому.

Критерий неудачного дня – если ты весь день занимался тем, чтобы не стало хуже (исправлял внезапные ошибки, избегал «наездов», делал что-то глупонеплановое). Удачный день – если ты сделал что-то такое, что позволит завтрашнему дню стать лучше.

Директор быстрорастущей компании как-то вполне серьезно жаловался автору, что у него очень много времени уходит на самоличное заваривание кофе для посетителей. «А зачем же ты сам варишь кофе? – удивился я. – Что, у тебя нет секретарей, помощников?» «Есть, конечно, – ответил директор, – но, во-первых, они не умеют так мастерски заваривать кофе, как я, а во-вторых, старые наши клиенты и партнеры привыкли к тому, что я это делаю сам, и требуют именно моего кофе». Забавный пример того, как человек становится заложником собственных привычек. «Что для тебя важнее – развитие бизнеса или умелое заваривание кофе? Выбери сам и корректно сообщи о своем выборе сотрудникам, клиентам, партнерам, но самое главное – самому себе. Введи новые правила – ты будешь заваривать кофе по праздникам, по случаю заключения крупных сделок…»

В свое время мне пришлось работать с компанией «М», в которой все руководящие должности были заняты лояльными, искренне преданными генеральному директору людьми, но не очень профессиональными и не имевшими реальных полномочий. В результате считавший все вопросы самыми важными и доверявший только себе руководитель трудился замом самого себя по сбыту и маркетингу, по производству, логистике, персоналу, развитию и бог знает еще по чему. Каким-то чудодейственным образом исполняя (хотя и не очень качественно) добрый десяток ролей одновременно, он, человек на редкость талантливый, естественно, не успевал играть свою основную, стратегическую роль первого лица.

Кстати, изучив расписание руководителя (на день, на неделю, на месяц), легко найти в нем «узкие места», где время можно сэкономить и использовать более продуктивно. Постепенно можно подойти к понятию временного бюджета, в каком-то смысле схожего с финансовым. Выделяются рабочее время, «время на выполнение обязанностей», личное время. Временной бюджет (впрочем, как и финансовый) будет меняться, но сам факт планирования и отчетности, пусть перед самим собой, дисциплинирует. Пока руководитель работает за своих помощников, он не отрабатывает даже зарплату первого лица и реально наносит себе и фирме только вред и создает убытки (или уменьшает прибыль). Нужно помочь лидеру стать реальным первым лицом, которое смотрит в будущее, а не подбирает вчерашние крохи.