Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

Пришедшее к власти новое руководство прежде всего начало восстанавливать отношения с менеджерами и сотрудниками компании. Процесс был тяжелым и длительным, сотрудники долго не верили в искренность намерений новых менеджеров, но в конце концов лед недоверия удалось растопить. Как только наладились нормальные отношения между руководством и сотрудниками (за счет неукоснительного выполнения всех взятых на себя сторонами обязательств – по комиссионным, социальным гарантиям, технической поддержке), количество клиентов у компании «А» сразу стало расти.

Качество обслуживания клиентов тоже существенно выросло исключительно потому, что новое руководство перешло в режим «обслуживания собственных сотрудников». Честное отношение к сотрудникам решило и проблему работы сотрудников «налево» в рабочее время (которая в течение нескольких лет не могла быть решена прежним руководством). Все это повлияло на положение компании на рынке – неподдельным вниманием к клиентам на отечественном рынке в ту пору мало кто мог похвастаться.

Другой пример. Инвестиции в служебный транспорт и мобильную связь для коммерческой и сервисной служб в фирме «С» дали ощутимое конкурентное преимущество – и не только потому, что клиентов стали обслуживать оперативнее. В 3–4 раза увеличилась производительность труда сотрудников, им стало комфортнее работать, выросло самоуважение, и люди стали гораздо больше успевать за день. Кстати, автомобилизация и телефонизация сотрудников оказались не так уж и дороги: затраты составили 4–5% дополнительных доходов, полученных благодаря новому уровню оснащения специалистов. Непросто уволиться из компании, в которой тебя ценят и тебе доверяют, в которой культивируется уважительное отношение к сотрудникам. Если руководство не пропускает ни одного значимого события в жизни своих сотрудников (поздравляет с днями рождения, помогает в трудные минуты), можно требовать, чтобы и сотрудники также относились к своим клиентам.

8. Проектируя, создавая новый товар, позаботьтесь сразу о проектировании процесса его реализации, доставки, эксплуатации. Как заботливые родители, готовьте свой товар к рыночным трудностям

В традиционных компаниях процессы формируются под спроектированные товары. Малоэффективность такого подхода еще в начале 50-х годов была осознана Ингваром Кампрадом, основателем небольшой шведской компании по розничной продаже мебели. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объем продаж был небольшим, а цены – высокими. Кампрад хотел продавать свою мебель всем покупателям независимо от их доходов и места жительства. Нужно было поднять объем продаж, не теряя в качестве, и тем самым снизить издержки.

Для начала возникла идея избавиться от посредников и продавать мебель напрямую клиенту. Мебель начали комплектовать и упаковывать таким образом, чтобы она занимала меньше места на складе, легко транспортировалась и собиралась. Клиентам предлагалось самим забирать купленную мебель со склада либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить ее домой и собирать. Осуществляя продажу мебели через каталоги, отправляемые по почте, Кампрад сумел снизить себестоимость продукции. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компании.

Для реализации этих идей нужно было выполнить, по крайней мере, два условия. Во-первых, клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели. Во-вторых, мебель должна была обеспечивать простоту сборки и компактность упаковки. Кампрад изменил отношение людей к способу меблировки своих домов, а заодно сделал и еще одно полезное дело – привлек клиентов (потребителей) к созданию товара и услуг. Собирая собственную мебель, люди не просто экономят средства (что тоже немаловажно), но и чувствуют себя немножко ее творцами, создателями, это существенно облегчает развитие дальнейших отношений. К 1999 г. оборот ИКЕА (именно так называлась компания, основанная И. Кампрадом) составил уже более 10 млрд долл.

9. Дозировано сочетайте рациональное и эмоциональное, ибо информация не заменяет ни харизму, ни интуицию, ни личные связи, она может лишь дополнить их

Несмотря на наличие автоматизированной системы учета, практически все управленческие решения в компании «А» до 2000 г. принимали интуитивно. Это было связано, в частности, с тем, что любые учетные системы, западные или российские, позволяют детально, в разных разрезах оценить итоги прошлого – за месяц, квартал или год. Управленческие же решения направлены в будущее, которое далеко не всегда предсказуемо, и крайне трудно выстроить логическую цепочку из прошлого в будущее через настоящее.

Вера генерального директора в успех какого-либо проекта сама по себе являлась важнейшим фактором этого успеха. Первый руководитель больше времени уделял данному проекту, привлекал к нему сильных менеджеров и партнеров, вкладывал (при необходимости) дополнительные ресурсы, помогал преодолевать внешние препятствия, связанные, например, с контролирующими структурами. Если же первое лицо сомневалось в каком-то проекте, его успешное завершение было практически невозможным хотя бы из-за высокой степени централизации управления.

Глобализация бизнеса требует наличия четких инструментов прогнозирования и планирования. Эти инструменты – компас, позволяющий не заблудиться в дремучих бизнес-лесах. Усиление самостоятельности подразделений, увеличение количества одновременно реализуемых проектов, перегрузка первых лиц – все это требует повышения степени рациональности принимаемых решений (хотя бы до 20–30 %, пусть 70–80 % останется пока на интуитивном уровне). Не выделяя средств на изучение конкурентов и сбор информации о рынке, фирма обречена на неправильные шаги, неоправданные затраты времени и средств.

10. Не забывайте, что скорость зачастую важнее качества, а цена медлительности больше, чем цена ошибок. Как говорил один крупный западный бизнесмен, «когда скорость перемен, происходящих вне компании, превышает скорость перемен, происходящих внутри ее, конец близок»

В период бурного роста или быстрого спада скорость действительно важнее качества, а вот в периоды стабильности следует отдать предпочтение качеству – здесь торопиться некуда, можно и поглубже проработать сценарии будущего. Наиболее агрессивные фирмы стараются, как золотоискатели, расставить побольше колышков, обозначить место своих интересов, а потом уже исправлять огрехи и думать о качестве.

Основными стратегическими приоритетами становятся скорость бизнес-процессов и расширение ассортимента. Так, время, необходимое для одобрения финансовых сделок в IBM Credit, составляет уже не 7 дней, как было раньше, а 4 часа. Итальянские производители мебели содержат целый штат классных дизайнеров. Не реже чем раз в полгода в производство запускают новые модели. В момент выхода на рынок эти модели продают почти по двойной цене, что обеспечивает стабильную прибыль лидерам рынка. Но рынок не стоит на месте, и производители других стран быстро копируют новинки, уже через полгода рынок заполняется аналогичными моделями и цены падают. Значит, пора определять новую моду, предлагать новую мебель.