Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

Если у вас программист получает 600 долл., а в других фирмах таким специалистам стали платить 500, что делать – снижать зарплату человеку до «рыночного уровня»? Ничего подобного. Применить вариативное планирование. Посмотреть – сильный ли это человек, потянет ли он дополнительный «рюкзачок»? Если да, объяснить рыночную ситуацию и повесить новый рюкзачок, не меняя оплаты труда или даже чуть увеличив ее. Если нет, надо искать замену среди высвободившихся на рынке людей. Таким образом, это все пойдет вам на пользу – в виде внеочередного тестирования своих людей или увеличения объема работ.

Фирма «Ш» пошла еще дальше. Когда один из работавших в ней программистов получил по конкурсу хорошо оплачиваемую работу на Западе, фирма (между прочим, производственная и не имеющая прямого отношения к разработке программ) решила создать для своих сильных программистов дочернюю фирму с достаточными степенями рыночной свободы. И людей не потеряла, и дала им возможность хорошо зарабатывать.

На заводе «Ч» достаточно случайных людей на высоких постах. «Хорошие люди» скрывают реальное положение дел, лакируют ситуацию, чтобы не расстраивать высшее руководство. Что будет, когда вскроется реальное положение дел? Уволится человек или сляжет с инфарктом. Кому это надо?

Несоответствие потенциала людей занимаемым должностям (а зачастую и желаниям самих людей) – это серьезная проблема и вместе с тем мощный резерв – здесь продуманные «рокировки» могут быть вполне уместны. При этом мало просто переместить людей, надо еще и снизить уровень неопределенности, уточняя для каждого менеджера, чего конкретно от него ждут – цели, ожидаемые результаты. Задача трансформируется в ряд подзадач:

• Как не потерять полезного человека и помочь ему реализоваться (на фирме или вне ее)?

• Как освободить его от чужого для него кресла?

• Кого и как туда подобрать?

Жалость здесь быстро оборачивается безжалостностью. Ленинский тезис о том, что каждая кухарка может управлять государством, очень сомнителен.

Типичная ошибка менеджеров – по умолчанию решать что-то за собственника или генерального директора, исходить из своего понимания поставленной задачи(поэтому так важно не жалеть времени на уточнение – так ли вас поняли?). Например, «нужно высокое качество» (а на самом деле нужно среднее, приемлемое, оплачиваемое качество, на три с плюсом) или «надо экономить расходы» (а в данном случае надо как раз – в соответствии со стратегией компании – увеличить их, чтобы избежать имиджевых потерь и проблем).

Другая ошибка – «разноязычие». Финансист разговаривает на своем диалекте, маркетолог – на своем, производственник– на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга.Бессмысленно говорить финансисту: «Если ты не дашь мне денег на эту запчасть, произойдет катастрофа». Достаточно аргументированно пояснить, что если не купить эту запчасть, мы будем терять 500 долл, в день в течение месяца. Он найдет деньги, он кредит возьмет.

Еще одна ошибка называется «жалко!» Жалко уже сделанных затрат, уже потерянного времени, поэтому по инерции продолжается работа (а вдруг?). Надо уметь останавливаться (и для этого устанавливать «контрольные точки» для принятия решений по проекту) и уметь «списывать» затраты и не продолжать разбазаривание ресурсов.

Людям в бизнесе нужны «горящие глаза». Должна поддерживаться критическая масса людей с «горящими глазами». Если у кого-то глаза потухли и не удается их зажечь опять, лучше не держаться за этого человека, он мучается сам и других гасит – жизненный цикл этого сотрудника в данной организации завершен и лучше расстаться.

Человек, входящий в руководство фирмы или претендующий на это, имеет право на ошибки, но не на остановку в развитии и в движении.

«Стоячие», нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны в команде, ошибающихся можно обучить, уговорить, убедить, развернуть в нужном направлении.

Жестко преследовать нужно не ошибки, а нежелание делать из них выводы, нежелание учиться и развиваться, нежелание принимать решения и отвечать за их последствия.

Рынок труда меняется буквально на наших глазах. Вот и мучаются руководители: нужно ли удерживать старых сотрудников или поискать новых? брать ли «зеленую молодежь», которую снова надо всему учить (а потом тоже удерживать), или лучше найти более дорогого, но опытного специалиста (солдаты-первогодки стреляют много и вразброд, снайпер успевает выстрелить один раз, но наверняка)? Впрочем, этот специалист, пропитанный духом совсем другой фирмы, начнет экспортировать чужие порядки и методы. Приход новых людей приводит к конфликтам, отсутствие «свежей крови» неизбежно ведет к застою. Так и прикидывает директор, выбирает между плохим вариантом и очень плохим. А потом из десяти вновь набранных людей приживаются только двое – и снова начинаются поиски.

Ситуация : о дорогих телефонах и добрых царях

Крупнейшая телекоммуникационная фирма начинала рекламную раскрутку дорогого продукта (сотовые телефоны в те годы были еще редкостью). Выбрали серьезные издания – «Автопилот», «Коммерсантъ», «Космополитен». Отдача оказалась крайне низкой. Маркетологи призадумались, потом дали незамысловатые объявления в «Экстра-М» и «Из рук в руки». Продажи не заставили себя ждать. Выяснилось, что решение о покупке сотового телефона принимал хозяин фирмы, а исполнять его поручал снабженцам, те же читали «Экстра-М», а не «Автопилот». Важно, кто формирует принятие решений, что он читает… К сожалению, стереотипы ставятся нередко превыше здравого смысла и логики.

Руководитель компании «К» – человек очень сильный. Впрочем, его тревожит и удивляет то, что менеджеры, в том числе и ближайшие его сподвижники, не проявляют активности, ждут приказов. Автор пытается пояснить ситуацию на примере: планка на высоте 2 м 20 см по плечу только первому лицу, и он еще удивляется – что ж вы-то не прыгаете? Что-то вроде: «Я им отдал свою виолончель, а они сыграть не смогли». Очень многое не регламентировано. Практически все решается и навязывается сверху. Чаще всего генеральный директор диктует в скорострельном темпе готовые решения управленческих задач. Эти решения уникальны и невоспроизводимы, ибо поддержаны финансовыми ресурсами всей фирмы, огромными личными связями гендиректора в стране и за рубежом и т. д. И как бы ни жаловалось первое лицо на свою жизнь, на самом деле ему нравится роль благодетеля, мудрого «царя». Он не хочет (не может или боится) перейти от роли «царя» к роли главного технолога, который выстраивает не просто систему, работающую как часы, но адаптивную систему, реагирующую на перепады «температуры» и «давления».