Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

О клиентоориентации и маркетинге отношений сегодня много говорят и пишут. Однако как только доходит до дела, слетает красивая шелуха и остаются коренные интересы. Вуз, гордящийся своей «крутизной» и «инновациями», начинает вовсю рекламировать «модные» специальности, не очень заботясь о том, куда обладатели этих специальностей денутся через 5 лет, ежели и сейчас уже наблюдается перепроизводство подобных специалистов. Цели другие – привлечь побольше абитуриентов, обеспечить загрузку своим преподавателям, «утереть нос» конкурентам и поднять рейтинг вуза.

Не отстают, ясное дело, бизнесмены. Поездив по заграницам и вроде бы усвоив, что надо думать о клиенте, о его потребностях, нуждах, чаяниях и амбициях, они (теория теорией, а жить надо сегодня) активно рекламируют то, что задержалось у них на складе. Неважно, консервы это с уже истекающим сроком хранения или мебель, которую лучше предлагать слабовидящим людям. Важно, что у него, у бизнесмена, есть проблемы. Он неразумно вложил свои средства, купил не то и не в том количестве, ошибся, теперь у него забит склад, «капают» проценты по кредиту, «омертвлены» оборотные средства. Спасайте, люди добрые, выручайте!

Консультанты тоже вносят вклад в общую картину. Предположим, консультант считает себя специалистом по управлению персоналом. Приходит он на предприятие и видит, что там большие проблемы со стратегией (каждый большой начальник имеет собственную стратегию и собственные цели, в результате чего реализуется крыловская басня про лебедя, рака и щуку), а также с маркетингом – не очень ясно, на какие именно рынки и клиентские потребности предприятие ориентируется. Понятно, что данному предприятию могли бы помочь консультанты по управлению и по маркетингу, но не будет же специалист по управлению персоналом рекомендовать коллег-конкурентов.

И применяет он все свое обаяние и красноречие, уговаривая руководство предприятия, что нужны учеба и тренинги (по командной работе, системе стимулирования, технике общения, бог знает чему еще) для персонала всех уровней. И тратит фирма время и деньги, успеха в итоге не добиваясь, потому что даже обученный персонал так и не знает толком – куда фирма движется в рынке, на кого ориентируется, чего добивается.

В атмосфере регулярного перекладывания проблем друг на друга (вуз – на студентов, чиновники – на жителей, бизнесмены – на клиентов, консультанты – на бизнесменов) люди быстро осваивают азы «психотехники» и просто не хотят брать на себя ответственность, даже частичную, за последствия (тем более долгосрочные) своей деятельности. Вуз не хочет отвечать за будущее своих выпускников с модной специальностью, бизнесмен – за здоровье и удобство клиента, консультант – за рыночные успехи фирмы, которую он взялся консультировать.

Люди хотят и готовы отпускать со своего «склада» те «продукты», которые там есть, – будь то консервы, образовательные услуги или тренинги персонала. Причем отпускать в удобное для себя время, заполняя удобные для себя бумаги, минимально утруждаясь и минимально интересуясь, подходит ли клиенту этот продукт и что он с ним потом будет делать.

Говорят, возрождение России начнется с подъема экономики. Мне же думается, что подъем экономики не начнется, пока большинство из нас (педагогов и чиновников, бизнесменов и консультантов, рабочих и служащих) не задумается о том, кто именно может быть его потенциальным клиентом, потребителем его продукции и услуг.

Не научится выбегать из-за барьерчика склада, встречая «своего» клиента, не посмотрит на мир глазами своего клиента, не озаботится проблемами этого клиента и не поможет ему их решить. Поиск клиентов сродни поиску друзей или спутника жизни.

Взаимное доверие, заинтересованность, желание помочь друг другу – вот те на первый взгляд «внеэкономические» категории, которые нужны сегодня людям, коллективам и стране в целом. Все мы клиенты друг друга. И не надо ловить друг друга на мушку. Надо научиться смотреть в одну сторону и работать вместе.

В одном из поволжских регионов прогрессивный директор, изучив ситуацию на своем заводе, обнаружил, что клиенты тратят слишком много времени и сил на оформление заказа, его получение и т. д., решил предоставить большую свободу отделу сбыта – никаких согласований внутри завода, исходить прежде всего из интересов клиентов.

Как раз в это время одному частному лицу выдавали его заказ, выполненный в течение месяца. Частник тут же попросил сделать по той же цене в 10 раз больший объем, причем срок поставил очень жесткий – 2 недели. Поговорив с клиентом и оценив его перспективность, менеджер из службы сбыта пообещал выполнить этот заказ и оформил соответствующие документы. В результате возник скандал, быстро дошедший до генерального директора. Мудрый руководитель сначала поставил весь завод «на уши», чтобы выполнить этот заказ, а потом объявил менеджеру сразу три благодарности (с хорошими денежными премиями):

• за то, что удержал клиента,

• за то, что не поговорил с замом директора по производству (выполнение такого заказа требует слишком много времени),

• за то, что не поговорил с финансовым директором (и не узнал о планируемом повышении цен в полтора раза).

Если вы торжественно провозглашаете, что самое главное – удержать клиента, а все остальное – вопросы второстепенные, надо быть готовым к последствиям такого решения. Менеджер отдела сбыта действовал точно в рамках провозглашенной стратегии, и гендиректор, поощрив его, задумался о необходимости существенного изменения, уточнения стратегии.

Формулировки целей и стратегии обычно оттачиваются очень долго, каждое слово «взвешивается» и подробно растолковывается. Очень важно, чтобы к постановке целей и выработке стратегии фирмы были привлечены вторые лица и средние менеджеры, не нужно жалеть времени на согласование мнений выслушивание позиций. В противном случае каждый остается при своем мнении.