Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

Спор о централизации и децентрализации идет давно, и мы не раз касались его в этой книге. В качестве вывода:

большинство успешных компаний централизованы, но при этом остается значительная степень локальной автономии.

Это возможно при тщательном отборе работников, интенсивном их обучении, мониторинге с помощью информационных систем. Но упростить структуру, создать базирующуюся на информации организацию – это хорошо для тактики. Ведь менеджеры испытывают не только информационные нагрузки. Они сохраняют беспокойство и служат буфером. И как без них сфокусировать ресурсы для получения максимальных конкурентных преимуществ?

Прежде чем внедрять интригующие, но дорогие телекоммуникации, компьютерные конференции, видеоконференции, имеет смысл взглянуть, как минимизировать саму потребность компании в них. Строительство – слишком дорогая вещь, чтобы делать его плохо. Вспомним наклонившуюся Пизанскую башню. Минимизация неудач – главная забота архитектуры.После того как здание спроектировано, идет внимательное тестирование условий почвы, сезонных вариаций погоды, ветров и т. д. При применении новых материалов усилия удваиваются.

«Я всегда думал, что японцы впереди потому, что они так автоматизированы, – сказал один американский менеджер, – но потом убедился, что они впереди потому, что все делают очень просто. Поток работ, компоновка завода, коррекция ошибок – все это конструируется так, чтобы минимизировать сложность. Автоматизация же неправильных путей скорее приводит к ухудшению». Трудно определить, что делает хороший дизайн хорошим. Но в конце концов простота побеждает хаос, экономия – беспорядок, чувство меры – преувеличения.

Два профессора Гарвардской школы бизнеса исследовали причины провала многих программ автоматизации на заводах (компьютерное проектирование, компьютерное производство, роботы, гибкие производственные системы) и пришли к выводу, что эти технологии были установлены в слишком устаревших организациях и не могли быть использованы в полную силу.

Сегодня традиционный вопрос: «А в каком, собственно, бизнесе мы работаем?» – перешел в более глубокий: «Какие специальные навыки и знания мы должны принести в нынешние бизнесы, чтобы они стали фундаментом, на котором смогут вырасти будущие бизнесы?» Источники преимуществ встроены в продукты компании, они несут навыки и ноу-хау рабочих и менеджеров. Это коллективное знание корпорации. Для «Сони» – миниатюризация и электронные технологии, для «Кэнон» – современная оптика и точная механика. «Хонда» имеет целую линейку бизнесов – от мотоциклов до газонокосилок и лодочных моторов с фокусом на высокоскоростных легких автомобилях. Одно из видений «Моторолы» – человеку должны «назначаться» телефонные номера, а не неподвижные объекты типа домов или офисов.

В «Тойоте» всегда ясно, кто отвечает за успех или провал новой модели машины, – это ее главный инженер. Он имеет необычайно широкую ответственность – анализирует политические и экономические тенденции, определяет размер и нишу рынка, путешествует, встречаясь с дилерами и покупателями. Руководитель «Дженерал электрик» Дж. Уэлш сказал в свое время, что роль его менеджеров – не управлять людьми и не стоять на вершине событий, а направлять, возбуждать и побуждать сотрудников. Компании XXI в. не должны использовать средневековую организацию. Здесь и может помочь логика архитектуры, ведь серьезные ошибки в выборе «стройматериалов» ведут к разрушению здания при сильном ветре или банкротству предприятия при попытке его расширить.

Архитекторы, проектируя здание, думают, как будут двигаться внутри обитатели и циркулировать потоки света и воздуха. Для организационных архитекторов не менее важно, как информация, ноу-хау, решения и карьеры будут циркулировать в построенной структуре. Пока рынки были локальными и менялись медленно, рабочие работали, менеджеры думали. Сейчас рынки стали глобальными, правила изменяются быстро. Нужны «резервуары идей». Сетевые базы данных, нескончаемый поток нового программного обеспечения существенно расширяют масштаб и природу вклада, который могут внести среднее звено служащих, консалтинговые фирмы и университеты.

Можно выделить четыре фазы профессиональной корпоративной карьеры:

подмастерье (ученик),

сотрудник (помощник),

тренер и координатор,

попечитель (организатор).

Хорошие сотрудники на четвертой фазе имеют в своих головах «карту будущего»,а лучшие из них – дар подвигнуть компанию к замене нынешней карты на будущую. Они стимулируют, сортируют и выбирают лучшие мысли.

«Дженерал моторе» обнаружила феномен закрывающихся заводов: с момента объявления о закрытии их продуктивность значительно растет, прогулы и ссоры уменьшаются, даже качество зачастую становится лучше. Знание продолжительности игры мотивирует игроков. Этот аспект психологии работников полезно использовать. Частичная занятость имеет огромную потенциальную привлекательность (для тех, кто имеет детей, занят в нескольких проектах, параллельно учится или лечится И Т.Д.).

Должности имеют тенденцию жить собственной жизнью, их можно даже унаследовать, назначение же (командировка) всегда имеет временные рамки и ясную, измеряемую цель. В одной из компаний Силиконовой Долины каждый понедельник все работники получают лист приоритетов, где указано, что надо сделать за месяц, за 2 недели, и определено изменение статуса ранее поставленных целей. Они консолидируются в компьютере и доступны на следующий день всем менеджерам, которые могут урегулировать конфликты и посмотреть, какая помощь людям нужна. Каждую среду глава компании получает статус-отчет по всем назначениям, таким образом, он получает «организационный спидометр» и раннее средство для раннего выявления и профилактики проблем.

Проекто-, а не работоориентированность дает выигрыш в скорости и гибкости. В этом случае каждый работник имеет портфель проектов, а не описание работ. Размер и содержимое портфеля зависят от опыта решения подобных задач, общего опыта, потенциала, образования, интересов. Портфель этот динамичен, каждый проект может находиться на своей стадии, работник должен научиться быть «жонглером».

Кстати, фирма «Марс», империя сладостей с миллиардными оборотами, установила, что ни один работник, включая исполнительного директора, не может иметь собственного кабинета: директор сидел в отдаленном углу огромной, практически не оборудованной комнаты, неподалеку сидели его секретари, в той же комнате работники писали, звонили, копировали и т. д.