Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

Руководитель должен прояснить для себя, где находится предприятие в системе рыночных координат и куда движется, на какой сегмент рынка ориентируется, чем отличается от конкурентов, как воспринимается потребителями, клиентами. Он должен научиться формулировать задачи, ставить четкие вопросы, тогда при наличии воли у него есть шанс добиться от подчиненных четких ответов.

Каждый руководитель должен сам изготовить персональный набор управленческих инструментов для своего конкретного бизнеса. Типовые регламенты и формы при этом могут быть использованы лишь в качестве шпаргалки. Хороший регламент не может быть рожден снаружи, это поняли уже многие менеджеры, пытавшиеся в последние годы внедрять у себя различные «азбуки менеджмента» (нередко поставляемые по цене энциклопедий).

Третья тенденция– бизнес пошел лечиться. Спрос на консалтинговые услуги растет, причем если раньше это были в основном узкоспециализированные услуги – юридические, финансовые, налоговые, технологические, кадровые и т. п., – то теперь бизнесмены и руководители все чаще хотят комплексного обслуживания. Им хочется пообсуждать целостно весь комплекс своих проблем (стратегических, рыночных, финансовых, кадровых и т. д.), причем вовлекая в это обсуждение своих замов, руководителей служб и подразделений. «Лекарства» используются различные – это не только приглашение внешних консультантов, но и появление внутренних консультантов на предприятиях, и создание реально действующих советов директоров.

На этом вопросе хотелось бы остановиться чуть подробнее – и потому, что накоплен определенный личный опыт (уже более 10 лет я являюсь членом советов директоров различных производственных и торговых компаний), и потому, что этот вопрос весьма важен и сложен.

Роль совета директоров заключается в контроле за тем, чтобы стратегическое планирование в целом осуществлялось правильно. Совет директоров должен не столько непосредственно формулировать стратегию, сколько при утверждении стратегии и новых направлений бизнес-развития убедиться, что все предложения были рассмотрены и компетентно проанализированы и что предложенные стратегические меры являются наилучшими из возможных. Неприемлемые предложения возвращаются на доработку или переработку (этого не надо бояться, лучше менять проект на бумаге, чем переделывать его «по жизни»).

Надо соблюсти очень тонкий баланс: не нужен неуправляемый совет директоров, но не нужен и «ручной», совершенно зависимый совет директоров. Какая польза от обсуждения, если в нем принимают участие разно информированные люди, к тому же зависимые от других участников обсуждения? Чего от них ждать, кроме «бурных продолжительных аплодисментов» и здравиц в «честь…»? Либо это должны быть равно информированные (или почти – с учетом «тонких» моментов – равно информированные) люди, имеющие право на собственное мнение и желающие его иметь, – тогда обсуждение способно расширить поле рассматриваемых вариантов и повысить качество итогового решения, либо это самообман. Независимые члены совета директоров должны быть защищены от возможного произвола собственников (в этом смысле собственники должны пойти на дополнительное по сравнению с действующим законодательством самоограничение).

Хочет совет директоров получить GAAP-отчет-ность – надо посчитать, к чему приведет и во что обойдется реализация этого желания. Возникло желание – пусть поручат исполнительному директору оценить стоимость его исполнения. Далее может быть принято решение о корректировке целеполагания или утвержденных планов и приоритетов (если желание очень сильное). Желания собственников необходимо увязать между собой, а также с ресурсами предприятия и уже утвержденными планами, это дело исполнительной власти.

Опыт стратегического менеджмента или даже отдельных его элементов имеется у крайне ограниченного круга людей на предприятии, обучение же других людей требует значительного времени, так что выбор на самом деле невелик. Привлечение людей со стороны также вызовет разбалансировку ситуации, да и приживутся ли «варяги» – неизвестно. Поэтому наряду с жесткими структурами «пирамидальной» власти (тем же советом директоров) можно создавать мягкие, менее формальные структуры типа стратегического совета при совете директоров, в который можно вводить и ветеранов, и талантливую молодежь.

Четвертая тенденция– бизнес вступил в «половозрелый» возраст. Пора скрещиваться, пора плодиться. Это очень тяжелый возраст, чреватый конфликтами. Все чаще возникают альянсы, союзы (временные и более прочные). У вас есть хорошая региональная дилерская сеть, у нас есть надежные поставщики и большие склады, почему бы нам с вами не попробовать поработать вместе? Что лучше – быть первым парнем на деревне или двухсотым в большом городе?

Основатель одной калифорнийской компании, производителя соков, сказал, что «основатели компании всегда стараются сохранить за собой полный контроль. Они хотят защитить то, что создали. Но на самом деле жизненно важно дать людям как внутри организации, так и за ее пределами (поставщикам, подрядчикам) возможность реализовывать свои идеи. Нужно немного отпустить вожжи… Когда мы контролируем все и вся, это замедляет наше развитие… Чтобы вырасти до национальных масштабов, необходимо привлечь капитал. Чтобы реализовать свою мечту, мы вынуждены были согласиться на меньшую долю, но в большей компании». К сожалению, так широко у нас пока мало кто мыслит. Лучше уж быть первым парнем в своей деревне (еще до дефолта я занимался слиянием двух московских компаний – сколько было амбиций с обеих сторон и как мало желания слушать друг друга).

Сильных сотрудников тоже нельзя бесконечно держать на вторых ролях, поэтому, думая о развитии бизнеса, собственники должны позаботиться и о перспективе сильнейших своих людей. Под таких людей можно и нужно создавать филиалы (дочерние фирмы), беря их в соучредители. При этом важно, однако, не перегнуть палку. Люди должны быть хорошо замотивированы, но эта мотивация должна быть привязана не к бизнесу в целом, а к той его части, за которую новый совладелец взялся отвечать. Кроме того, нужно сразу объяснять людям, что тот, кто претендует на долю в прибыли, должен быть готов брать на себя и долю в возможных убытках (бизнес есть бизнес).

Пятая тенденция– кое-где от болтовни о рынке мы уже переходим к рыночным реалиям. Начинается переток людей (способных, талантливых), капиталов, идей. Если люди продают, к примеру, консервы, это не значит, что они работают только на продуктовом рынке. Как минимум они работают и на рынке труда – хорошие специалисты могут стремиться устроиться в эту фирму, а могут, напротив, разбегаться из нее. Рынок труда меняется. Наступает эпоха кадровых войн.