Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

В-третьих, программа управления исполнением всегда направлена в будущее. Лучшие менеджеры используют примеры из прошлого, чтобы подкрепить свои выводы относительно стиля работы и потребностей подчиненного. Однако они предпочитают смотреть в будущее. Они обсуждают, «как такое могло случиться», не опускаясь до взаимных обвинений, не размахивая кулаками после драки.

Таким образом, посвятив первые десять минут беседы обзору уже достигнутых результатов, они переходят к действительно творческим вопросам: «Чего бы вы хотели добиться в следующие несколько месяцев? Какую шкалу мы будем использовать, измеряя ваши успехи? Какой путь к вашим целям будет наиболее эффективным? Чем я могу вам помочь?» Разговоры такого рода более действенны, продуктивны и приятны.

И наконец, в соответствии с такой программой работник должен самостоятельно отслеживать, что он узнал и чего добился. Зачастую он вынужден принимать оценку своей деятельности как данность, выступая пассивным наблюдателем, ожидающим приговора своего начальника. Если повезет, перед оглашением начальственного решения ему предложат самому оценить свою работу.

Но даже в этом случае он только реагирует на внешние стимулы. Он знает, что его мнение о собственных достижениях лишь точка отсчета для сравнения с оценкой менеджера. Это скорее средство торга — «Я оценю себя повыше, и в итоге мы, возможно, остановимся где-то в середине», — а не объективный взгляд на результаты своего труда.

Лучшие менеджеры предпочитают, чтобы каждый самостоятельно отслеживал свои успехи, фиксировал свои цели, достижения и открытия. Основная цель подобных заметок — заставить человека посмотреть на себя со стороны. С их помощью он увидит, как его планы влияют на ход работы.

Лучшие менеджеры обсуждают и согласовывают краткосрочные цели, а вот остальная часть записей, направленная на самопознание, — описание приобретенных навыков, полученные благодарности, — конфиденциальная информация. При доверительных отношениях работнику будет легче поделиться этими записями — победами, провалами, ощущением в себе больших возможностей.

Однако это не главное. Главное — убедить человека вести записи, главное — это самопознание.

Последние исследования в области обучения выявили, что студенты учатся охотнее и узнают больше, если они записывают свои достижения. Лучшие менеджеры поняли это уже давно и успешно применяют в работе со своими подчиненными.

Эти четыре характеристики — простота, частое взаимодействие, сфокусированность на будущем и запись достижений — основа успешной программы управления исполнением. Далее мы приведем вопросы, благодаря которым можно лучше понять, что собой представляет работник, а также покажем, в чем суть таких бесед. Мы не собираемся навязывать вам жесткий план, что, как и кому говорить, — это выглядело бы слишком громоздко и нарочито. Все эти вопросы и приемы ориентировочны, и вы можете использовать их в соответствии со своим талантом и опытом.

Однако если вы будете придерживаться основной программы и органично включите ее в ваш стиль управления, то получите больше возможностей определять желаемый результат, сфокусироваться на сильных сторонах и найти подходящую роль для каждого.

ОСНОВНАЯ ПРОГРАММА

Выявление сильных сторон на интервью

В начале каждого года или через одну-две недели после найма посвятите час времени тому, чтобы задать работнику десять вопросов.

1. Что вам больше всего нравилось на прошлой работе? Что привело вас сюда? Что держит вас в компании? (Если человек работает давно.)

2. Каковы, по вашему мнению, ваши сильные стороны (навыки, знания, таланты)?

3. А как насчет недостатков?

4. Каковы ваши цели в текущей работе? (Уточните цифры и сроки.)

5. Как часто вам бы хотелось обсуждать со мной свои достижения? Вы сами будете рассказывать мне, что чувствуете по отношению к работе, или предпочитаете, чтобы я задавал вам вопросы?

6. Есть ли у вас какие-либо личные цели и планы, о которых вы бы хотели мне рассказать?

7. Каким было лучшее поощрение, которое вы когда-либо получали? Чем оно вам так понравилось?

8. У вас были когда-нибудь партнеры или наставники, вместе с которыми работалось продуктивнее? Как вы думаете, почему это сотрудничество было полезным для вас?

9. Каковы ваши карьерные цели? Какие навыки вы бы хотели приобрести? Есть ли особые задачи, которые вам бы хотелось решить? Как я могу вам помочь?

10. Осталось ли еще что-то, имеющее отношение к эффективности нашей совместной работы, что мы не успели затронуть?

Главная цель этой части беседы — понять, как человек воспринимает свои сильные стороны, цели и потребности. Что бы он ни сказал, пометьте это себе, даже если вы не согласны. Если вы хотите помочь ему быть более продуктивным, вам надо знать, с чего он начинает. Его ответы откроют вам, что он о себе думает. Возможно, в течение года вам придется способствовать тому, чтобы он изменил свое мнение, но первоначально вы должны увидеть его мир его глазами.

На интервью, посвященном выявлению сильных сторон, работник скажет вам, как часто он хочет обсуждать с вами свой прогресс (вопрос 5). Разработайте план встреч на год вперед с удобным ему интервалом, например раз в квартал.

Встречи, посвященные планированию достижений

Чтобы помочь человеку подготовиться, попросите его перед каждой встречей записывать ответы на следующие три вопроса:

А. Какие действия вы предприняли? Этот вопрос предполагает подробное описание работы, выполненной за последние три месяца, включая числовые показатели и сроки.

В. Что нового вы открыли для себя? Здесь могут быть отмечены новые знания, приобретенные на тренингах, в ходе подготовки презентации, на совещании или просто из прочитанной книги. Откуда бы ни были получены эти знания, сделайте так, чтобы работник сам отслеживал свое обучение.

C. С кем вам удалось выстроить партнерские отношения? Партнерство — это и создание новых взаимосвязей, и укрепление уже имеющихся. Это могут быть отношения с коллегами или клиентами, — профессиональные или личные. Пусть работник сам решает, что для него важно. Каким бы ни было его решение, главное, чтобы он отдавал себе отчет в необходимости укреплять свои связи в компании и за ее пределами.

Начните встречу с вопросов А, В и С. Запишите ответы и сохраните эти записи. Работнику тоже следует сохранять свои записи. Если он захочет показать вам ответы, которые записал при подготовке к встрече, — прекрасно, но требовать этого не нужно.

Используйте эти ответы в качестве точки отсчета при обсуждении его работы за прошедшие три месяца.

Через десять минут переходите к обсуждению будущего, задав следующие вопросы: