Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

D. Какова ваша основная цель? На чем работник собирается сосредоточиться в течение следующих трех месяцев?

E. Какие новые открытия вы планируете? Какие новые знания работник собирается получить в ближайшие три месяца?

F. Какие партнерские взаимоотношения вы хотите построить? Как работник собирается расширять свои связи?

Такие понятия, как «открытия» или «партнерство», могут не соответствовать вашему (или корпоративному) стилю. Вам лучше знать, какие слова подобрать. Но какие бы слова вы ни выбрали, убедитесь, что разговор, посвященный достижениям в будущие три месяца, не ограничится простым целеполаганием. Предложите работнику записать свои ответы на эти вопросы. Вы должны разобрать эти ответы, прийти к согласию и затем сохранить себе копию. Теперь у вас имеются конкретные ожидания от будущей работы подчиненного. Перед следующей встречей снова попросите записать ответы на вопросы А, В и С. На встрече задайте ему эти вопросы и возьмите его ответы за основу при оценке достигнутых результатов. Затем быстро переходите к вопросам о будущем D, Е и F и снова все запишите. Обсуждая успехи, трудности и цели, старайтесь сосредоточиться на сильных сторонах. Формулируйте такие ожидания, которые будут подходить именно этому человеку. Помогайте ему совершенствовать его стиль, обсудите, считает ли он полезным ваше вмешательство в его работу.

Повторяйте такую беседу в течение года, т.е. как минимум четыре раза. За это время вам предстоит оценить результаты выполненной работы и детально продумать будущее развитие. Вы должны многое узнать об индивидуальных особенностях работника и, возможно, использовать эти знания для более точного определения его сильных и слабых сторон. Может быть, его мнение и потребности за это время изменились. Вы были рядом, когда ему было тяжело и когда он достигал успеха. В чем-то вы с ним не соглашались, но в основном у вас не возникало противоречий. Вы стали хорошими партнерами. Вы часто беседовали, выслушивали его, уделяли ему внимание, давали советы, подробно планировали его работу. Вы проявили интерес к его успеху. И что очень важно, у него останутся записи об этом.

Вопросы, посвященные развитию карьеры

В какой-то момент работник, возможно, захочет обсудить альтернативные пути развития своей карьеры. Он может спросить, куда бы вы посоветовали ему идти дальше. Грамотное обсуждение развития карьеры невозможно провести за один раз. Это тема нескольких бесед. Если вы собираетесь проводить их, — а каждая из них будет особенной, в зависимости от потенциала и результатов работы подчиненного, — вы должны учесть два правила. Во-первых, человек должен четко представлять, какие у него есть навыки, знания и таланты. Иначе вам будет сложно совместно планировать его будущие карьерные шаги. Во-вторых, он должен понимать, что влечет за собой следующий шаг и почему он ожидает от этого шага успеха.

Работник сам должен прийти к этому пониманию. Но вы в силах ему помочь. Для этого воспользуйтесь пятью вопросами, посвященными развитию карьеры.

1. Как вы можете описать свой успех в текущей работе? Можете ли вы его измерить? Вот что я думаю об этом (ваши комментарии).

2. Что именно в вашей работе делает вас таким, какой вы есть? Что это говорит о ваших навыках, знаниях и талантах? Мое мнение (ваши комментарии).

3. Что в вашей нынешней работе вас привлекает больше всего? Почему?

4. Какие рабочие моменты вызывают у вас наибольшие проблемы? Что это говорит о ваших навыках, знаниях и талантах? Как мы можем с этим справиться?

Вам нужен тренинг? Смена роли? Система поддержки? Дополняющий партнер?

5. Какой должна быть ваша идеальная роль? Представьте, что вы уже в этой роли: сейчас четверг, три часа дня, — чем вы занимаетесь? Почему вам так нравится эта роль?

Вот что я об этом думаю (ваши комментарии).

Эти вопросы — прекрасная почва для размышлений. Хочет ли человек и дальше развиваться в нынешней роли? Или ему нужна другая роль? Если так, то почему ему кажется, что она ему подойдет? Конечно, чтобы разобраться в себе, пяти вопросов недостаточно, но правильно сформулированные и заданные в нужное время, они безусловно принесут положительный результат. Вместе вы сможете определиться с выводами относительно текущей работы и будущих перспектив. Вместе вы сможете принять лучшее решение относительно будущего развития.

Ключи в вашем кармане

Может ли работник повернуть эти ключи самостоятельно?

Ни один руководитель не в состоянии заставить подчиненного продуктивно работать. Менеджеры — это катализаторы. Они могут лишь ускорить взаимодействие между талантом работника и потребностями потребителя/компании, помочь работнику найти свой путь наименьшего сопротивления и спланировать свою карьеру. Однако все их старания будут тщетны в отсутствие серьезных усилий со стороны самого работника. В мире лучших менеджеров звезда — это работник. А менеджер — это его агент. Как и в мире шоу-бизнеса, каждый агент ожидает многого от своих звезд.

• При любой возможности смотреть в зеркало. Используйте все предоставляемые компанией виды обратной связи, чтобы лучше понять, кто вы и как вас воспринимают другие.

• Размышлять. Каждый месяц в течение 20–30 минут обдумывайте все, что произошло за последние несколько недель. Чего вам удалось добиться? Чему вы научились? Что вы любите, а чего терпеть не можете? Как все это характеризует вас и ваши таланты?

• Открывать в себе новое. С течением времени ваше представление о собственных навыках, знаниях и талантах будет расширяться. Используйте это расширенное понимание, чтобы вызваться на подходящие вам роли, стать лучшим партнером и выбирать направление вашего обучения и развития.

• Расширять и укреплять связи. Определите, какие виды взаимоотношений вам больше всего подходят, и начинайте их строить.

• Следить за достижениями. Записывайте, какие новые открытия вы сделали.

• Приносить пользу. Приходя на работу, вы не можете не повлиять на свою компанию. Благодаря вам ваше место работы может стать немного лучше или немного хуже. Пусть оно будет лучше.

КАК БЫТЬ, ЕСЛИ ПРИХОДИТСЯ ПОДЧИНЯТЬСЯ ПРИНЯТЫМ СТЕРЕОТИПАМ…

Лучшие менеджеры до сих пор находятся в меньшинстве. Лишь немногим людям повезло иметь суперначальника, сочетающего в себе теплоту и энергию, поддержку и влияние, — менеджера, который их понимает, принимает все их недостатки, знает, как зарядить их энергией даже в самый безрадостный день.

Большинство же работников вынуждены иметь дело с «частично сформировавшимися» начальниками — менеджерами, которые искренне стремятся хорошо обращаться со своими подчиненными и действительно хотят, чтобы те достигали успеха в своей работе. Однако пока они в этом не преуспели. Такие менеджеры тратят много времени на разговоры о том, что надо делать, вместо того, чтобы прислушиваться к индивидуальным потребностям каждого работника. Возможно, они хотят усовершенствовать людей, заставив их выполнять работу так, как они бы ее выполнили сами. Может быть, они наивно пытаются обращаться с людьми так, как они предпочитают, чтобы обращались с ними. Или они желают сотрудникам добра, но не находят времени, чтобы обсудить с ними их работу. А быть может, они и не желают никому добра, не любят людей, не доверяют им, умалчивают их успехи и обвиняют их в своих провалах.