Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

По их мнению, не так важно правильно задать вопрос, главное — знать на него правильный ответ.

Вот, к примеру, вопрос, выявляющий у продавцов и учителей разные особенности таланта в достижении целей: «Что вы чувствуете, когда собеседник сомневается в ваших словах?» Вы могли подумать, что лучший продавец ответит, что ему нравится, когда человек хотя бы немного сомневается, так как в этом случае у продавца есть возможность продемонстрировать свой дар убеждения. Как ни странно, лучшие продавцы не говорят, что им это нравится. Они признаются, что просто терпеть этого не могут. Оказывается, их огорчает, если в их словах сомневаются (хотя они могут этого и не показать), потому что, как мы упоминали ранее, лучшие продавцы продают себя. Если вы не верите тому, что они говорят, значит, вы ставите под сомнение их честность. Вы можете с ними не соглашаться, спорить или отказаться совершить покупку, но никогда не сомневайтесь в их прямоте.

Средние продавцы душой не вовлечены в работу. Их не беспокоит, когда люди в них сомневаются, поэтому данный вопрос не может их эмоционально затронуть.

Этот вопрос оправдал себя при отборе продавцов, потому что единственным правильным ответом на него является «огорчение». (Естественно, это далеко не все, о чем спрашивают на интервью. Как мы уже говорили, отказ расстраивает и плохих продавцов. Поэтому менеджеры задают другие вопросы — «кто» и «как» — с целью выяснить, обладает ли кандидат важными для продавца талантами, такими как врожденная настойчивость или стремление «сломать лед» в общении с людьми.)

В свою очередь, лучшие учителя заявляют, что им нравится, когда их слова ставят под сомнение. Такие моменты их вдохновляют. Настоящие преподаватели интуитивно чувствуют в сомневающихся студентах обладателей живого пытливого ума. Они убеждены, что сомнение способствует обучению. А вот посредственные учителя говорят, что им не нравится, когда им не верят. Самое важное для них — это подтверждение собственной компетентности, а не обучение студентов. Если кто-то сомневается в их словах, значит, он ставит под вопрос их компетентность, а хуже этого для них ничего быть не может.

Этот вопрос прекрасно срабатывает при отборе учителей, потому что желаемые кандидаты всегда ответят: «Мне это нравится». Но он будет совершенно бесполезен, если вы отбираете медсестер. Почему? Потому что лучшие медсестры не дают на него похожих ответов, существенно отличающихся от того, что говорят их менее успешные коллеги. Если задуматься об этом, то вы поймете, что здесь нет ничего удивительного. В конце концов, в тех немногих случаях, когда медсестра сталкивается с сомнением в целесообразности ее действий, ее реакция почти никак не связана с ее квалификацией.

Как разработать комбинацию «вопрос-ответ»? Во-первых, попробуйте испытать вопрос на некоторых из своих лучших, а также на менее успешных подчиненных и посмотрите, будут ли существенно отличаться ответы лучших. Если такие отличия будут иметь место, значит, вы нашли нужную комбинацию вопроса и ответа. Если таких отличий нет, как в примере с медсестрами на предмет вопроса про сомнение, то задавать такой вопрос на собеседовании не имеет смысла.

Во-вторых, задавая вопросы кандидатам, записывайте их ответы и сохраняйте свои записи. Со временем посмотрите, действительно ли те, кто хорошо справляется со своими обязанностями, одинаково ответили на вопрос.

Как и любое мастерство, умение выявлять талант на собеседовании требует времени и усилий.

Однако процесс выявления таланта происходит лишь при принятии решения о найме. Процессы, соответствующие трем оставшимся ключикам, — определение правильных целей, сосредоточенность на сильных сторонах и поиск подходящей роли — сложно отделить друг от друга. То, как вы сформулируете свои ожидания, перекликается с методами мотивации сотрудника на пути к достижению целей. Мотивация и поощрение — это часть более глобальной задачи по поиску правильной роли для человека. Ежедневная задача превращения таланта в результат требует постоянного одновременного поворачивания этих трех ключиков.

Управление исполнением

Поворот ключа

Проводя свои интервью, мы получили множество способов повернуть последние три ключа. Однако настоящее испытание для них — проявлять самодисциплину, чтобы претворять в жизнь эти идеи независимо от ежедневных рабочих проблем. Они справляются с этим благодаря особому режиму, который включает в себя встречи и беседы, заставляет их концентрироваться на прогрессе в работе каждого сотрудника, даже если другие управленческие задачи требуют к себе не меньшего внимания.

У каждого менеджера своя программа управления исполнением, отражающая его уникальный стиль руководства. Однако существуют и общие черты.

Во-первых, эта программа проста. Лучшие менеджеры не тратят время на дешифровку непонятных терминов и заполнение анкет. Они предпочитают простую систему, которая позволяет сконцентрироваться на действительно сложных вопросах: что сказать и как сказать.

Во-вторых, программа предусматривает постоянное взаимодействие между менеджером и работником. Бессмысленно встречаться для обсуждения успехов, целей и стиля работы сотрудника раз-два в год. Секрет помощи в достижении успеха лежит в деталях: какого рода признание необходимо, какие ему взаимоотношения нужны, каковы его цели, к чему у него есть талант, а к чему нет. На ежегодных встречах эти детали упускаются. Смысл таких встреч сводится к рассуждениям на тему потенциала и путей к усовершенствованию. Единственный способ узнать детали — это обсуждать успехи как минимум раз в квартал, а лучше чаще. На момент проведения такой беседы подробности каждого успеха или неудачи будут еще свежи в памяти. Работник может рассказать, какие чувства он испытывал от определенного взаимодействия или встречи. Менеджер может восстановить в памяти это взаимодействие или встречу и сформулировать свой собственный взгляд на вещи, по-своему интерпретировать эти события. Разговор будет живым, а советы — применимыми на практике. К тому же все время между встречами человек будет обращать больше внимания на происходящие события, зная, что скоро представится возможность эти события обсудить. Частые встречи заставляют обоих — менеджера и подчиненного — быть более сосредоточенными. (Если вам вдруг станет жаль времени, вспомните, что каждый уважающий себя менеджер уделяет подобным беседам в среднем час в квартал.)

Кроме того, частые беседы о достижениях значительно упрощают задачу рассмотрения наиболее деликатных проблем — плохого исполнения. Общаясь на эту тему только раз в год, вам придется обрушивать на сотрудника все свои претензии скопом. Он будет вынужден защищаться, вам придется лихорадочно рыться в памяти, подбирая примеры, подтверждающие ваши слова. При более частых встречах вы можете избежать таких столкновений. Вы понемногу будете сообщать ему, в чем его проблемы, подкрепляя свои слова примерами недавно произошедших событий. Работнику будет проще воспринять вашу критику, и беседа будет более конструктивной.