Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

Значение слова «любовь» в понятии «требовательная любовь» объяснить немного сложнее. Именно эта любовь помогает менеджерам бороться с плохим исполнением на ранних этапах, причем так, что горечь и болезненность момента по большей части испаряются. Исток этой любви — концепция таланта. Если менеджер понимает, что такое талант, понимает, что у каждого человека есть своя возобновляемая модель мышления, чувств и поведения, то он сможет успешно бороться с плохим исполнением. Почему? Потому что благодаря этому пониманию менеджер не обвиняет подчиненных.

Менеджер, который считает, что практически каждый человек может изменить свое поведение, главное задаться такой целью, искренне убежден, что во всех своих неудачах работник виноват сам. Такой менеджер постоянно будет делать своим подчиненным замечания, но это не улучшит работы. Если бы работник был более энергичным, более воодушевленным, больше стремился к обучению, он мог бы должным образом изменить свое поведение, и результаты работы изменились бы в лучшую сторону. Но этого не происходит. Значит, он плохо старается, это его вина.

Такая соблазнительная логика ставит менеджера в очень затруднительное положение. Если работник не выполнил порученное задание, значит, он безвольный бездарь или дерзкий саботажник.

Как вести конструктивный разговор с человеком, о котором у вас, несмотря на официальную вежливость, сложилось такое мнение? Это сложно. Если вы по природе эмоциональный человек, то вы будете бояться выйти из себя и проявить свой гнев. Если вы заботливы и внимательны, вы будете беспокоиться, что сотрудник почувствует, что, несмотря на внешнее спокойствие, вы им очень недовольны. Каким бы ни был ваш стиль, разговор, в ходе которого вам надо скрывать свои истинные чувства, будет очень тяжелым, особенно если эти чувства негативны. Неудивительно, что многие менеджеры стараются этого избежать.

Лучшие менеджеры не прячут своих чувств. Они понимают, что только наличие или отсутствие таланта создает устойчивые закономерности. Они знают, что, если перепробованы все методы борьбы с плохим исполнением, а человек все равно не справляется со своими обязанностями, значит, у него нет талантов, необходимых для этой работы. Постоянная недоработка — вопрос не глупости, слабости, непослушания или неуважения. Это вопрос несоответствия.

Если в возникшей ситуации кто-то и виноват, то вина распределяется между всеми участниками. Возможно, работник должен лучше знать себя. Может быть, менеджер должен больше его уважать. Все может быть. Строить такие догадки — все равно что тыкать пальцем в небо. Ни один менеджер не знает своих подчиненных до конца, даже если он их отбирал по таланту. Ошибки в распределении ролей возникают не из-за гнева и взаимных обвинений. Они неизбежны.

Если очевидно, что работник не подходит для своей роли, перед ним «ставят зеркало». Это побуждает его использовать неудачу, чтобы он мог лучше понять свою уникальную комбинацию талантов. Вот что они при этом говорят: «Эта роль тебе не подходит, давай обсудим почему». Или: «Тебе нужно найти роль, которая бы задействовала твои сильные стороны. Какой, по твоему мнению, будет эта роль?» Менеджеры используют такие формулировки не потому, что это дань вежливости, и не для того, чтобы смягчить болезненность момента, а потому что это правда.

В этом и состоит любовь в понятии «требовательная любовь». Самые эффективные менеджеры по-настоящему заботятся о каждом. Их забота заключается в том, чтобы направить человека на достижение успеха. Они искренне желают ему найти свою роль, они знают, что это возможно, только если роль задействует имеющиеся таланты.

Если человек терпит неудачу, то будет жестоко оставлять его на должности, для которой он не подходит. Таким образом, увольнение есть проявление заботы. Это объясняет не только, почему лучшие менеджеры столь быстро разбираются с плохим исполнением, но и почему сохраняют хорошие отношения с людьми, которых увольняют.

Руководствуясь требовательной любовью, лучшие менеджеры могут одновременно придерживаться двух противоречащих друг другу установок — необходимости требовать высокого уровня исполнения и желания заботиться — и при этом эффективно работать.

Требовательная любовь позволяет Майку Х., директору отдела информационных технологий, одновременно говорить: «Я никогда никого не увольняю слишком рано» и «Я действительно забочусь о том, чтобы мои люди достигли успеха».

Благодаря требовательной любви директор производства Джон Ф. может утверждать: «В процессе работы я уволил несколько человек. Однако со всеми сохранил дружеские отношения. Только подумайте, шаферами на двух моих свадьбах были люди, которых я прежде уволил».

Концепция требовательной любви объясняет и противоречивое на первый взгляд заявление Гэри Л.

Гэри, необыкновенно успешный предприниматель, шестикратный лауреат Королевской промышленной премии, однажды вызвал управляющего своей фабрики и сказал: «Входите, присаживайтесь. Я к вам очень хорошо отношусь. Вы уволены. Я все равно к вам очень хорошо отношусь. Теперь давайте выпьем и обсудим это».

ЗАГУБИТЬ КАРЬЕРУ С ПОДАЧИ МЕНЕДЖЕРА

Требовательная любовь — это образ мышления, который дает вам логическое обоснование и простой язык для решения самых деликатных проблем. Однако если вы решили включить ее в свой стиль руководства, помните: увольнение человека всегда было и будет очень тонким вопросом. Требовательная любовь поможет вам, но она не упростит задачу.

Гарри Х., торговец машинами, прекрасно формулирует проблему, с которой он часто сталкивается: «Подчас я знаю своих людей лучше, чем они знают самих себя». Руководствуясь требовательной любовью, менеджер иногда вынужден противостоять мнению работника, который не готов услышать то, что он говорит. Это постоянное противоречие. Вот почему вы должны хорошо знать своих людей, регулярно с ними беседовать; вот почему ваши требования должны быть понятны, а рассуждения последовательны.

Многие возразят, что, даже выполняя все эти требования, вы все равно не имеете права утверждать, что знаете своих подчиненных лучше, чем они сами.

Лучшие менеджеры с этим не согласны. Когда мы спросили у них, что правильнее — дать сотруднику то, что он хочет, или то, что ему действительно нужно, они единодушно ответили: «То, что ему нужно».

Это довольно категоричное заявление, некоторым оно покажется слишком самонадеянным, но шеф полиции Мартин П. приводит убедительный пример:

«В глубине души слабый работник раньше вас поймет, что у него дело не ладится. Возможно, он не может подобрать слов, чтобы признаться в этом, или ему гордость не позволяет. Ему нужна ваша помощь. Поэтому он подсознательно попадает в такие ситуации, когда его слабости бросаются в глаза. Он провоцирует вас уволить его. Я называю это “загубить карьеру с подачи менеджера”. Если вы сообразите, что происходит, то лучшее, что вы можете сделать, — это отпустить человека.