Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

УЗНАВАЯ ВАС

История, рассказанная Филом, помогает найти ответы на вопросы, которые испокон веков задают менеджеры: «Должен ли я накоротке общаться с подчиненными? Или дружеские отношения приводят к неуважению?» Наиболее прогрессивные менеджеры утвердительно отвечают на первый вопрос и отрицательно — на второй.

Это не значит, что ваши подчиненные непременно должны стать вашими лучшими друзьями. Хотя если в этом заключается ваш стиль руководства и вы сосредоточены на результатах работы, то в такой дружбе нет ничего плохого. То же самое относится к проведению досуга с вашими сотрудниками: не хотите — не надо. Если же это не противоречит вашему стилю, совместный обед и вылазка в бар не повредят работе при условии, что вы оцениваете ваших подчиненных по результатам их профессиональной деятельности.

Когда Фил Джексон говорит, что считает необходимым строить дружеские отношения с подчиненными, он имеет в виду, что хороший менеджер должен хорошо знать своих людей. Узнать человека — это не просто понять, к чему у него есть талант, а к чему нет. Нужно быть внимательным к практической стороне и событиям личной жизни сотрудника. Необязательно вмешиваться в жизнь своих подчиненных, — хотя некоторые это делают, — но знать о ней и принимать ее во внимание необходимо.

В каждом из 80 000 интервью с менеджерами мы задавали вопрос: «Если один ваш талантливый подчиненный постоянно опаздывает на работу, что вы ему скажете?» Ответы менеджеров были самыми разнообразными — от категоричных до безразличных:

«Уволю. Не терплю опозданий!»

«Сделаю устное предупреждение, потом письменный выговор, а после этого уволю».

«Запру офис и пригрожу ему, что если он в следующий раз опоздает хоть на секунду, то на работу не попадет».

«Мне все равно, во сколько приходят мои подчиненные, до тех пор пока они задерживаются после работы и выполняют свои служебные обязанности».

Каждый из этих ответов вполне оправдан. За каждым из них стоят свои приоритеты. Однако это не ответы лучших менеджеров. Когда мы спрашивали про постоянно опаздывающего сотрудника их, то слышали один и тот же ответ, который подводит черту под отношениями между начальником и подчиненным: «Я спрошу почему».

Возможно, проблема в расписании автобуса. Может быть, человек ждал, пока приедет няня его детей. А вдруг у него проблемы дома? Только выяснив конкретные обстоятельства, менеджер может предпринимать какие-либо действия: изменить часы работы этого сотрудника или потребовать быстро исправить сложившуюся ситуацию. Второй шаг может быть каким угодно, но первый шаг всегда один — спросить почему.

Фил Джексон закончил свой рассказ так: «Спортсмены — народ неразговорчивый. Поэтому так важно быть начеку и слушать, не вынося суждений».

МЕНЕДЖЕРЫ ОБЕСПЕЧИВАЮТ ПОДСТРАХОВКУ

Когда человек поднимается по служебной лестнице, ступени, оставшиеся позади, сгорают. Он знает, что, если на следующей ступени его постигнет неудача, его карьера пострадает, он может потерять работу. Пути назад нет. Риск настолько велик, что отбивает желание делать смелые шаги. В мире, где царят принятые стереотипы, решаться на смелые карьерные шаги с целью открыть в себе скрытые таланты или развить уже имеющиеся так же глупо, как учиться кувыркаться на трапеции без подстраховывающей сетки безопасности. Неудивительно, что люди так сдержанно относятся к своему профессиональному развитию, так равнодушны к результатам своего труда, с такой неохотой меняют направление развития своей карьеры на основе новых знаний о себе. Традиционный карьерный путь убивает стремление к такому познанию.

Лучшие менеджеры поощряют сотрудников открывать в себе новое в процессе построения карьеры. Они поддерживают активное самопознание, и для этого они сконструировали свою собственную сетку безопасности — испытательный срок.

Элен П., руководитель центра обучения Southwest Airlines, так описывает сетку безопасности, которую она создала:

«Переместиться из самолета в учебный класс — это большой шаг для бортпроводника. Некоторые стремятся стать инструкторами, потому что устали от рейсов и командировок. Таким мы сразу отказываем. Другие говорят о том, что хотят обучать, передавать традиции нашей компании. Если мы считаем, что у них есть талант, если мы признаем их причины для смены работы вескими, то им предоставляется испытательный срок.

Мы искренне даем им понять, что испытательный срок — это время, необходимое для того, чтобы и мы, и они убедились, что данная работа — это именно то, чем бы они с удовольствием занимались в течение долгого времени. Люди не понимают, что учить других — это сложная работа.

Конечно, мы учим тому, как можно развлекать пассажиров, как устраивать игры и как шутить. Но кроме этого существует множество скучных вещей, которые предстоит выучить обучающимся, и множество правил, которые они должны усвоить. Испытательный срок помогает будущим инструкторам почувствовать настоящий вкус этой работы.

В течение испытательного срока раз в месяц мы обсуждаем с новичками результаты их работы: что у них получалось, а что не очень. Мы просим других инструкторов оценить их прогресс и высказать свое мнение. В конце шестого месяца испытуемые должны пройти несколько тестов, подтверждающих, что они усвоили всю необходимую информацию.

Благодаря такой системе мы сформировали команду действительно талантливых инструкторов. Все начинающие инструкторы знают, что если в течение испытательного срока они сами или в компании поймут, что они не подходят для этой работы, то они вернутся на самолет и снова станут бортпроводниками. Такое случалось пару раз за последние несколько лет. В этом не было ничего стыдного, это не было поражением. Эти люди захотели рискнуть, узнать, могут ли они стать инструкторами. Они предприняли этот шаг и поняли, что преподавание не для них.

В этом есть преимущество и для нас. Эти люди вернулись на самолеты и сосредоточились на пассажирах, их больше не смущают идеи о том, чтобы стать инструкторами».

Идея испытательного срока довольно коварна. Испытательный срок не может заменить отбор. Как и Элен, вы должны использовать его только в отношении тех людей, которые уже проявили свой талант и неподдельный интерес к новой работе. В конце концов, ваша задача как менеджера состоит не в том, чтобы помочь работнику перемещаться в компании в надежде найти то, что ему нравится. Ваша основная цель — получить коммерческий результат путем подбора талантов, необходимых для каждой роли. Даже если работник умоляет вас открыть в нем новые таланты, не имеет смысла предоставлять ему испытательный срок, если вы понимаете, что у него этих талантов нет.