Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

Более того, если вы практикуете испытательный срок, то надо хорошо продумать все детали, как это сделала Элен. Как долго он будет длиться? По каким критериям вы будете определять, насколько человек подходит для этой работы? Как часто в течение испытательного срока вы будете встречаться и обсуждать достигнутые успехи? А может быть, вы вообще не будете проводить никаких бесед? Что будет с человеком, если он не подойдет для этой работы? Вы должны четко сформулировать свои ответы на эти вопросы, если хотите, чтобы испытательный срок имел какой-то смысл.

И наконец, самое главное, вы должны объяснить, что человек всегда сможет вернуться на прежнюю позицию, если сам не захочет выступать в новой роли или если вы решите, что он для нее не подходит.

Испытательный срок нужен вам обоим. Если по его окончании работник сочтет, что ему подходит эта работа, а вы будете не согласны, то последнее слово останется за вами. Ему это может не понравиться, однако он не воспримет это как удар в спину.

Искусство требовательной любви

Как увольнять, не портя отношений?

Дурные вести сообщать всегда тяжело. Все менеджеры единодушно признались, что испытывают почти физические страдания перед подобными беседами. Независимо от вашего опыта и применяемого подхода увольнять людей нелегко.

Мы не говорим о случаях, когда работник совершил неблаговидный, пусть даже и не противоречащий закону поступок: разрешение подобных вопросов довольно очевидно. Речь идет о ситуации, когда человек постоянно не справляется со своими служебными обязанностями.

Здесь нет универсального решения. Как менеджер вы должны многое для себя определить. Какой результат труда является недопустимым? Как долго человек должен терпеть неудачу, перед тем как его можно будет уволить? Пытались ли вы решить проблему с помощью обучения, мотивации, систем поддержки или дополняющего партнерства? Можно ли сразу сообщить плохую новость или человека следует предварительно к этому подготовить? Какие слова подобрать?

Некоторые менеджеры настолько обескуражены обрушивающимся на них потоком подобных вопросов, что предпочитают спрятать голову в песок. Они идут по простому пути, перекладывая проблему на плечи сотрудника, назначенного взамен уволенного. Сиюминутно это выглядит наиболее безболезненным и удобным решением. В долгосрочной же перспективе такая тактика приведет к отрицательному результату, подобному наложению повязки без лекарства на зараженную рану.

Некоторые менеджеры стараются держать своих подчиненных на расстоянии вытянутой руки. Так они надеются избежать неловкости, вызванной необходимостью сообщать другу плохую новость. К сожалению, как отметил Фил Джексон, отказываясь узнать своих подчиненных поближе, менеджеры ограничивают свои возможности помочь им достичь успеха.

Лучшие менеджеры отвергают полумеры и обходные маневры. Они используют требовательную любовь. Это не техника и не алгоритм, это образ мышления, помогающий найти компромисс между стремлением добиваться совершенного исполнения и подлинной потребностью заботиться о своих подчиненных. Этот образ мыслей позволяет не испортить отношения.

Так что же такое требовательная любовь?

Что значит «требовательная», объяснить просто. Лучшие менеджеры оценивают работу своих подчиненных с точки зрения достижения наилучшего результата, поэтому требовательная любовь не допускает компромиссов. На вопрос «Какой уровень исполнения является недопустимым?» эти менеджеры отвечают: «Любое исполнение, колеблющееся вокруг среднего уровня без какой-либо тенденции к повышению». На вопрос «Как долго следует терпеть такой уровень исполнения?» они отвечают: «Не очень долго».

Именно этим бескомпромиссным стандартом совершенного исполнения руководствуется Гарри Д., успешный управляющий двух агентств по продаже автомобилей.

«Мы открыли второе агентство по продаже автомобилей, которое было намного больше первого. Я хотел в первую очередь создать общую культуру обслуживания посетителей, при которой клиенты получали бы одинаковое высококачественное обслуживание в отделе продаж, финансовом или сервисном отделе. Я стремился к полной интеграции систем и совершенной кооперации начальников отделов. Большие планы, не правда ли? Это был резвый старт.

Моей главной ошибкой было назначение парня по имени Саймон на должность начальника отдела продаж. Я забрал его из маленького агентства, где он был очень успешным менеджером по продажам. Оказавшись на новой должности, Саймон не смог выстроить отношений с коллегами. Он не мог общаться с начальниками других отделов. Он не приходил на собрания. Он не мог встретиться с руководителями других подразделений, чтобы обсудить проблемы интеграции системы и облегчения общения между отделами, с тем чтобы клиенты не испытывали затруднений. Он был озабочен только своими работниками и своими цифрами.

В то же время в маленьком агентстве я повысил одного продавца-консультанта до менеджера по продажам, и теперь он не справлялся со своими обязанностями. Так по моей вине один успех превратился в две неудачи.

Я знал, что действовать надо быстро. Мы неоднократно обсуждали с Саймоном возникающие проблемы, однако никакого улучшения не наступало. Поэтому через пять месяцев я предложил ему вернуться в прежнее агентство. Я объяснил, что в новом агентстве мне нужны не просто высокие продажи, а интегрированная практика обслуживания, а он не способствует достижению этих целей. Он одиночка и на старом месте сможет сузить свои обязанности и сосредоточиться на том, что ему нравится делать.

Он был просто взбешен, он посмотрел на меня так, как будто был готов наброситься на меня с кулаками. “Прошло так мало времени! Вы должны дать мне еще один шанс!” и тому подобное. Однако я хорошо знаю своих людей, иногда даже лучше, чем они знают самих себя. Я знал, что Саймон не может работать в команде. Я знал, что он не сможет мне помочь выстроить ту систему обслуживания, к которой я стремился. Лучше разрубить узел сейчас, ведь если пустить все на самотек, он будет чувствовать себя обязанным оправдывать доверие, а я буду все больше в нем разочаровываться.

Теперь он успешно работает в маленьком агентстве, а на его место я нашел менеджера по продажам, который легко сходится с людьми. Мои планы по созданию единой системы обслуживания успешно осуществляются».

Гарри любят подчиненные. У него можно попросить отгул или день, чтобы вылежать простуду, или упростить процедуру в интересах клиента. Однако его ничто не собьет с толку, когда речь идет о совершенном исполнении. Как он говорит: «Наилучшее исполнение — вот чего я требую. Если вам это не нравится — это ваше дело. Просто вам не стоит здесь работать».