Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

ЛУЧШИЕ МЕНЕДЖЕРЫ ВЫРАВНИВАЮТ ПОЛЕ ДЛЯ ИГРЫ

Чтобы успешно справляться со своей ролью, менеджерам нужны такие методы, как создание новых героев, установление ступенчатых уровней мастерства и диапазона вознаграждений. Эти методы позволяют создать такую рабочую атмосферу, когда деньги и престиж рассредоточены по всей компании. Если каждый работник знает, что к ним открыто множество путей, то денежный достаток и престиж перестают быть решающими факторами при принятии решений. Теперь любой может выбрать себе карьеру на основе знания своих талантов. Это не убережет от ошибок, но теперь, скорее всего, человек сосредоточится не на той работе, где он преуспевает, а на той, которая принесет ему длительное удовлетворение, на которой ему захочется остаться надолго.

На этом выровненном игровом поле вы услышите удивительные вещи; вам и в голову не приходило, что такое может быть. Вот, например, обращение Джеффа Х., продавца компьютерного обеспечения, к своему непосредственному начальнику:

«Я люблю свою работу. Я лучше всех в компании с ней справляюсь. Я зарабатываю на ней много денег. Я никогда не думал, что буду иметь такое влияние. Поэтому я говорю вам, моему начальнику: ваша главная задача при работе со мной — сделать все возможное, чтобы меня больше никогда не повышали. Если вы сможете этого добиться, я буду работать с вами всю свою жизнь».

ДЕРЖАТЬ ЗЕРКАЛО

Лучшим менеджерам великолепно удается держать зеркало. При этом они ухитряются поддерживать обратную связь с тем, кто в него смотрит. Не следует путать это с ежегодными отчетами по оценке работы, построенными на замысловатых анкетах, или с выборами «человека месяца».

Лаура Т., исполнительный директор нефтехимической компании, разработала собственную программу и назвала ее Excel. Раз в квартал она встречается с каждым из своих 22 подчиненных. «Мы делаем краткий обзор достижений за последние три месяца, а затем обсуждаем следующие три месяца. Каковы наши планы и цели? Какие методы оценки мы будем использовать? Что человеку нравится делать? Как он организует свою работу, чтобы достичь максимального результата?»

Мартин П., шеф полиции, тоже проводит подобные беседы, хотя и в другом режиме: «У меня 15 подчиненных, и с каждым из них я провожу около 20 минут в неделю, обсуждая результаты его проектов, анализируя, что можно улучшить и как я могу ему в этом помочь. Например, с одним из моих ребят я беседовал в прошлом месяце, правда, тогда нам не удалось ничего прояснить. Однако мы смогли конструктивно пообщаться в самолете, во взятой напрокат машине, за обеденным столом и в фойе отеля».

Джефф Х. просто назначает день, когда он сопровождает каждого из своих подчиненных к клиенту. «Мы едем, разговариваем, я расспрашиваю, с какими проблемами им приходится сталкиваться, наблюдаю за тем, как они общаются с клиентами. Мне нужно видеть их в работе. В офисе я рассказываю им о своих впечатлениях, мы обсуждаем их планы и цели и вместе разрабатываем план дальнейшего развития. Моя роль состоит не в том, чтобы указывать на ошибки и исправлять людей. Я должен понять их стиль работы и реально оценить, чего они могут добиться».

Лучшие менеджеры также используют метод 360 градусов, психологический портрет сотрудников или опросы клиентов. Вне зависимости от подхода все они стремятся делать одно и то же: держать зеркало так, чтобы позволить человеку разобраться в самом себе, понять, кто он, как работает и ради чего работает.

Нам удалось выделить три общие черты такого общения.

Во-первых, обратная связь носит регулярный характер. Периодичность встреч варьируется в зависимости от потребностей подчиненного. Но независимо от того, происходят ли эти встречи по двадцать минут в месяц или по часу в квартал, они — неотъемлемая часть взаимодействия начальника с подчиненными. В среднем на обсуждение стиля и результатов работы каждого сотрудника уходит четыре часа в год. Один менеджер сказал: «Если вы не можете выделить каждому из своих подчиненных четыре часа в год, то у вас либо слишком много подчиненных, либо вам нечего делать в менеджерах».

Во-вторых, каждая беседа начинается с краткого обзора выполненной работы. Нет, не с целью оценки, не для того, чтобы сказать: «больше так не делайте» или «над этим вам еще надо поработать». Это нужно для того, чтобы сотрудник поразмышлял о своем стиле работы, чтобы побудить его к обсуждению тех талантов и слабых качеств, которые сформировали этот стиль. После такого обзора разговор переходит на будущее, на то, как сотрудник может использовать свой уникальный стиль для повышения продуктивности своей работы. Иногда начальник и подчиненный совместно разрабатывают путь наименьшего сопротивления, ведущий к поставленным целям, но чаще всего разговор вертится вокруг партнерства. Какими талантами должен обладать менеджер, чтобы компенсировать слабые стороны работника?

Проводя свои беседы, бóльшую часть времени Мартин П. уделяет партнерству. «Этот парень невероятно настойчивый и целеустремленный, но ему не хватает стратегического мышления, ему сложно предусмотреть все препятствия, которые могут появиться на пути к цели. В этом я могу ему помочь. Я могу продумать за него несколько альтернативных сценариев развития событий, чтобы мы вместе разработали план действий при осуществлении каждого из этих сценариев».

Джефф Х. описывает похожую ситуацию: «Один из моих торговых представителей виртуозно умеет войти в дом к клиенту и подобрать правильные слова. Но ему недостает креативности, когда нужно принять решение о форме сделки. Зато у меня это получается хорошо. Поэтому при встрече он обрисовывает мне ситуацию и основных участников, а я решаю, что лучше предложить — долгосрочную аренду, выкуп с обратной покупкой, сделку со скидкой или что-то еще».

В-третьих, лучшие менеджеры предпочитают общение с глазу на глаз. Цель таких встреч — помочь каждому человеку увидеть свои сильные стороны и извлечь из них выгоду, и устраивать плебисцит тут некорректно.

Все это звучит довольно очевидно, однако, поддавшись моде на командную работу, многие менеджеры забыли, как важно общаться один на один с каждым подчиненным. Фил Джексон, один из самых успешных тренеров команды Chicago Bulls, приводит наглядный пример.

«Я предпочитаю работать [c каждым из игроков] отдельно. Это помогает мне укрепить связь с каждым игроком, чем мы часто пренебрегаем, проводя основную часть времени со всей командой. Так, к примеру, в 1995 г. во время игр Тони Кукос места себе не находил из-за репортажей об артиллерийском обстреле хорватского город Сплит, где жили его родители. Он несколько дней не мог дозвониться до них, человека было не узнать. Если бы я проигнорировал его состояние, сделав вид, что меня это не касается, вряд ли нам удалось бы найти общий язык».