Дэйв Рэмси - Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера

Два месяца спустя, когда мы приехали к ней в гости и зашли в ее комнату в студенческом общежитии, то на одном из столбиков кровати заметили подаренную нами веревку. Это очень удивило меня, так как я полагал, что эта старомодная вещица окажется на самом дне одной из коробок. Но нет, вместо этого веревка стала легендой в этом общежитии. Более того, бывали даже случаи, когда девушки, с которыми наша дочь была едва знакома, заходили к ней в комнату специально для того, чтобы послушать эту историю и увидеть веревку, ставшую легендарной. Мой подход к воспитанию дал действительно мощный эффект.

Мастерство передачи функций и полномочий коллективу в некоторой степени схоже с «удлинением» поводка при воспитании детей-подростков. Я понимаю, что вы работаете с взрослыми людьми, и поэтому между этими двумя процессами есть различия, но, по сути, передача функций и полномочий – это удлинение поводка.

Эта глава, посвященная передаче функций и полномочий, является последней главой в настоящей книге, а не первой. До этого я уже обсудил способы, которые позволят вам открыть и построить успешную компанию, а также сформировать сплоченный, активный коллектив. До тех пор, пока вы не пройдете все эти этапы, которые я осветил в данной книге, ваша организация не будет готова к надлежащей передаче функций и полномочий с вашей стороны.

Начинающие лидеры всегда спрашивают меня о том, «как следует передавать свои полномочия». Будучи молодым и неопытным владельцем компании, я стремился нанимать людей на работу без промедлений и поручать им выполнение задач, с которыми я не хотел возиться. Я хотел, чтобы люди читали мои мысли и делали те вещи, которые мне самому не нравились. Передача полномочий – это, вероятно, та область лидерства, которая чаще всего приводит в замешательство и которую множество руководителей использует ненадлежащим образом. Если вы неправильно передадите те или иные функции либо полномочия своим сотрудникам, то у вас возникнут серьезные проблемы и вы причините себе столько ненужных забот и переживаний, что просто не сможете их вынести. Однако если вы создадите внутреннюю культуру своей организации, наймете и будете удерживать в коллективе только подходящих людей, обеспечите единство и верность своих сотрудников, будете признавать успехи членов коллектива, а также разработаете гибкие схемы оплаты труда, то тогда передача полномочий станет настоящим удовольствием. Будучи полноценным предпринимателем-лидером, вы будете наслаждаться спокойным, уверенным развитием, прибылью, а также богатством духа в своей организации.

Передача функций и полномочий психологически «надломленным» сотрудникам при отсутствии культуры не принесет никаких результатов, какими бы талантливыми они ни обладали. В главе, посвященной единству, я говорил о том, что некоторые американские компании потерпели неудачи, так как они стремились нанимать талантливых сотрудников, которые действительно обладали большими способностями, но при этом руководство не находило должного подхода к другим сотрудникам. Мы ошибались, полагая, что отменные профессиональные способности того или иного сотрудника позволяют нам передавать ему те или иные функции и полномочия.

Руководитель может передавать свои полномочия только при условии, что он и тот член команды, которому он собирается их передать, являются зрелыми людьми. Для того, чтобы сформировать внутреннюю культуру коллектива, необходима психологическая зрелость. Если в вашей компании отсутствует культура коллектива, то вы столкнетесь с большими трудностями при передаче тех или иных полномочий.

Майкл Гербер написал превосходную книгу под названием «Предпринимательский миф» (The E-Myth). Основная идея книги заключается в том, чтобы научиться работать «над» своим бизнесом, а не просто «в» бизнесе. Автор описывает начинающий, растущий малый бизнес по приготовлению пирогов. На начальном этапе владелица предприятия сама печет пироги, но если она и дальше останется на этом уровне, то будет лишь владеть своим делом. Ваша цель должна состоять в том, чтобы вырасти как предприниматель-лидер до того уровня, когда вы сможете передавать свои функции другим людям. Впервые вы начнете работать над своим бизнесом, а не в нем, тогда, когда вы будете готовы психологически и научитесь конструктивно передавать свои функции и полномочия членам коллектива. В первый раз, когда вы оглянетесь вокруг и осознаете, что достигли этого уровня, вы получите такие же ощущения, которые человек испытывает, впервые уловив баланс и научившись ездить на велосипеде. Это захватывающее событие, во время которого вы ощутите новый уровень свободы, который ранее был вам неведом.

Формирование команды и культуры, в которой передача полномочий будет проходить гладко, – дело непростое и небыстрое, но оно стоит затраченных времени и усилий. Передача полномочий с незначительными отрицательными последствиями требует колоссальных предварительных вложений. В условиях современной «микроволновой» культуры компании нанимают на работу талантливых специалистов и придерживаются совершенно нелепой мысли о том, что нужно лишь добавить воды и можно получить лидера, готового к передаче полномочий от своего руководства. Для того чтобы вырастить культуру передачи полномочий, вначале нужно подготовить поле и вложить немало времени и сил, чтобы спустя какое-то время собрать урожай.

Если в вашей компании сформирована замечательная культура, полностью отлажен процесс найма сотрудников и вы являетесь полноценным предпринимателем-лидером, то вам все равно требуется время на то, чтобы обучить нового члена своей команды ключевым ценностям и принципам деятельности компании. Однажды мы приняли в свой коллектив высококвалифицированного лидера из другой компании, чтобы он взял в свои руки управление проблемной областью нашего бизнеса. Он был талантливым человеком и великолепным специалистом. Тем не менее мы отнюдь не сразу передали ему всю ответственность над проблемной ситуацией. Вначале его руководитель и я принимали участие в каждом его решении. Чем больше доказательств мы получали, но не его таланта, а того, что он понимал и разделял нашу миссию и ключевые ценности, тем длиннее становился поводок. Он – чистокровный лидер, поэтому нам пришлось несколько раз дернуть за поводья, чтобы преподать ему несколько уроков относительно некоторых понятий. Но чем лучше становилось наше взаимопонимание, тем больше свободы в своих действиях он получал.