Дэйв Рэмси - Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера

Распределение части прибыли между сотрудниками – это отличный способ поблагодарить свой коллектив или выразить свою признательность. Тем не менее такой способ может быть крайне опасным, если неправильно с ним обращаться. Если вы будете неумело пользоваться этим методом, то сотрудники начнут воспринимать свое участие в распределении прибыли как должное, или считать эти деньги своими «по праву», или, что гораздо хуже, они могут, наоборот, не «рассчитывать» на них. Всё это мы испытали на собственном опыте, поэтому нам пришлось приложить немало усилий, чтобы устранить эти проблемы.

Когда мы впервые начали распределять прибыль между членами коллектива, мы надеялись, что все будут в восторге от этой идеи. В то время объемы денежных средств, которыми мы располагали, были довольно скудными, поэтому мы на протяжении каждого квартала года откладывали часть прибыли компании для своей команды и называли эти выплаты «квартальным бонусом». Однако этот метод обладал некоторыми недостатками, которые мы упустили вначале. Мы начали понимать, насколько неэффективной является эта бонусная система, когда прекрасная помощница одного из моих вице-президентов написала заявление об увольнении. Она отлично справлялась со своими обязанностями, поэтому мой вице-президент поинтересовался у нее, почему она решила покинуть нашу компанию. Она ответила, что другая компания будет платить ей больше. Неужели? Ее новый работодатель предложил ей зарплату в размере $38 000 в год. Мы платили ей $35 000, а ее квартальный бонус в прошлом году составил $7000, т. е. общий годовой заработок этой сотрудницы был равен $42 000. Иными словами, она согласилась получать меньше! Когда мы поинтересовались, почему она не приняла во внимание эти $7000, она ответила, что не могла «рассчитывать» на эти деньги, поскольку они не были гарантированы. Что? Если мой сотрудник не «рассчитывает» на эту выплату, то я оставлю деньги себе, ведь я как раз «рассчитываю» на них!

Когда я оправился от шока, то обнаружил еще несколько подобных случаев в своей компании и понял, что мы бесполезно тратили сотни тысяч долларов. Суть нашей политики в области оплаты труда всегда заключалась в том, чтобы уровень зарплат был немного ниже, чем среднерыночный, но благодаря распределению части прибыли компании члены нашего коллектива являются одними из наиболее высокооплачиваемых работников в данной отрасли. Тем не менее наши сотрудники не «рассчитывали» на эти бонусные выплаты! Таким образом, программа оказалась совершенно несостоятельной.

Я сформировал группу из нескольких сотрудников службы поддержки клиентов, помощников, ИТ-специалистов и других сотрудников, которые получали фиксированный оклад. Около 15 человек долгими днями пытались найти решение описанной выше проблемы. Я слушал их дискуссии и в конце концов начал осознавать, что в этом кабинете присутствуют люди, которые по своей природе разительно отличаются от меня. Оказалось, что у нас в компании работали представители двух видов – хищники и травоядные. Первые, к которым принадлежу и я, получают комиссионные вознаграждения за свою работу и обладают характером предпринимателя. Люди этого типа любят ходить без страховки по канату, натянутому над пропастью. Мы настолько уверены в своих возможностях, что стремимся воспользоваться шансом, который, возможно, не принесет нам никакой выгоды, чтобы впоследствии сделать «выстрел в яблочко». Чтобы вы ни делали, никогда не ограничивайте свободу действий таких людей. Мы называем таких людей тиграми. Они грозно рычат и стремительно мчатся сквозь непролазные джунгли, всегда получая то, что хотят.

В ходе собраний этой группы сотрудников я впервые начал понимать, что наша компания состоит не только из тигров. Я разрабатывал схемы оплаты труда исходя из того, что все наши сотрудники были тиграми по определению. Я высоко ценил членов коллектива, находящихся на административных должностях и работавших в службах поддержки, и считал их тиграми, потому что они показывали себя как отличные, успешные члены команды. Но я ошибался, они отнюдь не были тиграми и, откровенно говоря, были недовольны, когда к ним относились как к тиграм.

Тем, что я пришел к этому открытию, я во многом обязан одной нашей сотруднице. Однажды она сказала мне: «Работая вашим помощником, я чувствую себя как надменный официант в очень дорогом ресторане. Я обслуживаю вас и при этом чувствую свое превосходство. Я ощущаю большую гордость и восторг от достигнутого, когда помогаю вам добиться успехов, которые были бы недостижимы без меня. Мне не нужно выходить из пещеры, чтобы принести добычу, так как улучшение положения компании и вашего собственного вопреки вашим недостаткам – это и есть моя победа». Когда я начал понимать этот тип характера, то даже стал уважать таких людей. Мы называем их коалами, так как они выглядят мило и безобидно, но способны убить, когда вы меньше всего этого ожидаете.

Цель моей встречи с этой группой людей заключалась в том, чтобы узнать, как следует делиться с ними заработками компании, чтобы они могли «рассчитывать» на эти деньги. Во время обсуждений я узнал, что признание имеет очень большое значение для коал и что ежемесячная выплата премий позволит им с большей уверенностью «рассчитывать» на эти деньги, чем ежеквартальная выплата. Кроме того, я понял, что мы должны поговорить с каждым своим сотрудником о внутренней структуре распределения прибыли, чтобы эти выплаты не воспринимались как официальное право . Цель участия сотрудников в распределении прибыли компании заключается в том, чтобы вызвать у всех чувство, что они являются самостоятельными партнерами в предпринимательской деятельности.

Следовательно, мы радикальным образом изменили структуру распределения прибыли между сотрудниками. Сначала мы исключили из участников распределения высокооплачиваемых членов команды, основу дохода которых составляли комиссионные. Таким образом мы высвободили больше средств для выплаты сотрудникам, находящимся на административных и не связанных с комиссионными вознаграждениями должностях. Мы уменьшили объемы распределяемой прибыли и направили сэкономленные средства на то, чтобы поднять зарплаты коал выше среднерыночного уровня. Затем мы преобразовали «квартальные бонусы» в ежемесячный план «распределения прибыли». Наш коллектив не знает о том, какой процент прибыли мы направляем на выплаты сотрудникам, потому что мы можем увеличивать или уменьшать этот процент от года к году.

Мы сумели разработать формулу, которая позволила определить, как следует распределять доходы между всеми членами коллектива. Поскольку все мы уделяем огромное внимание результатам, поначалу мы посчитали, что такие критерии, как «срок пребывания в должности», неприемлемы. Однако во время обсуждений данной формулы и после нескольких пробных «запусков» новой системы мы обнаружили кое-что интересное. Мы поняли, что если тот или иной сотрудник – ничтожество, то он не сможет удержаться в нашей компании долго, поэтому все сотрудники, проработавшие у нас много лет, являются прекрасными специалистами. Мы также установили, что в нашей культуре высоко почитаются пионеры компании, таким образом, чем дольше тот или иной сотрудник работает у нас, тем в большем долгу мы перед ним.