Кэмерон Герольд - Уходим в отрыв. Построение эффективной компании

Как только вы поняли, что консультативный совет вам необходим, приступайте к отбору нужных людей. Без них ваш совет не оправдает своего существования.

На мой взгляд, нужно искать строителей компаний. Многие привлекают в совет юристов и финансистов. Я считаю это ошибкой потому, что в силу профессии они часто бывают слишком осторожны, а растущая компания не может позволить себе осторожничать. Если совет состоит из юристов и бухгалтеров, вы получите рекомендации, почему не следует поступать так или иначе, вместо того чтобы узнать, как действовать дальше. Риск — неотъемлемый элемент предпринимательства. Юристам и бухгалтерам это не понравится, и в итоге их осторожность может застопорить ваш рост.

Наберите людей, которые не только специализируются в таких сферах, как реклама, маркетинг, управление персоналом, стратегические партнерства, сетевой франчайзинг или международный бизнес, но и обладают опытом создания компаний и руководства ими. Вам нужны те, кто живет в вашем городе или очень близко к нему, чтобы было легче собирать их. И наконец, следует убедиться, что в течение трех-пяти лет они не уйдут от вас: вы научитесь большему, если они в полной мере проникнутся духом компании.

Принципиально важно привлечь людей, которые уже строили бизнес, а не просто управляли им. Не менее важно заполучить тех, кто стоял у руля крупных компаний. Они смогут дать полезный совет, когда ваша организация станет разветвленной и возникнет вопрос о стратегическом планировании, не интересовавший вас на предыдущих этапах роста.

На роль ключевых членов совета нужно подбирать тех, кто хочет помочь вам, а не просто работает за деньги Как правило, членам совета платят от 500 до 2000 долларов за заседание. Иногда им предлагают небольшой предварительный годовой гонорар. Нет необходимости раздавать им акции или опционы, если члены совета не обеспечивают вас ключевыми клиентами или поставщиками или если вы не используете их имя и репутацию для формирования доверия к компании.

В 1994 году я выступал с презентацией под названием The 6 Ps, что означало Proper Preparation Prevents Piss-Poor Performance («Тщательная подготовка — хорошее средство против отвратительного качества работы»). Это золотое правило сегодня столь же актуально, как тогда, в 1994 году, особенно если речь идет о взаимодействии с консультативным советом.

Чтобы должным образом подготовить совет, важно ознакомить их с вашей «картиной». Необходимо, чтобы совет сфокусировал внимание на будущем, а не на том, где компания находится сегодня. Слишком часто члены консультативного совета увязают в тактических, рутинных или неотложных вопросах, а время стоило бы потратить на то, чтобы обсудить балансовый отчет; решить, как стимулировать денежный поток или справляться с такими явлениями, как значительные колебания курсов валют, рецессии, непрерывный гиперрост и так далее. Совет должен смотреть на шаг вперед по сравнению со всей компанией или, по крайней мере, не отставать.

Вы и ваша команда должны ввести совет в курс дела задолго до заседания (минимум за неделю). Да, вы заняты, но и консультанты не бьют баклуши Предоставьте им заблаговременно как можно больше информации о вопросах, которые собираетесь обсуждать на заседании Этим вы дадите консультантам больше времени на подготовку, что в итоге поможет и вам, и вашему бизнесу.

В идеале отчет для совета должен быть кратким и содержать актуальные данные о деятельности компании:

— достижения с момента последнего заседания;

— сферы, в которых дела идут плохо;

— все ключевые показатели;

— финансовые отчеты, демонстрирующие ключевые коэффициенты и соотношение производительности и бюджета, в том числе данные предыдущего квартала и года (важно, чтобы вы доверяли своим консультантам: их необходимо ознакомить с полным пакетом финансовых отчетов. Они помогут вам увидеть то, чего никто другой не видит);

— ключевые решения, которые предстоит принять в наступающем квартале и году;

— «картина» как непрерывное напоминание о том, что вы все вместе строите.

В пакете документов для ознакомления должны быть:

— факты и личные мнения руководителей разных отделов;

— конкретика и никаких обобщений;

— абсолютная правда. Если между высшими руководителями существует какая-то напряженность, ее причины нужно открыть совету Как только руководители начинают опасаться, что консультанты их «недооценят», если раскроются некоторые факты, доверие начнет разрушаться, а совет не сможет давать адекватные рекомендации в силу недостаточной информированности.

Заседания консультативного совета проходят четыре-шесть раз в год, каждое длится три-четыре часа.

Во время встречи не следует дословно повторять то, что консультанты уже прочитали в ознакомительных документах. Обсуждение должно строиться вокруг представленных данных.

На заседаниях должны присутствовать генеральный директор и основные руководители компании. Я часто приглашал одного из вице-президентов, чтобы он рассказал о плане работы на полгода и выслушал критику совета. Это всегда способствовало личному росту конкретного вице-президента и всей компании.

Приблизительно через час после начала встреча должна перейти в творческую дискуссию, обмен идеями и споры по двум-трем критическим аспектам, над которыми работает компания. Если заседание ведут правильно, оно меньше похоже на презентацию и больше — на групповое обсуждение. Споры должны быть конструктивными — только тогда можно прийти к устойчивому консенсусу.

На заседаниях консультативного совета полезно делать обзор финансовых отчетов, поскольку его члены, как правило, задают те самые «глупые» вопросы, которые раскрывают руководителям глаза на возможности или проблемы, вероятно, не приходившие им в голову, когда они просматривали эти отчеты сами.

И последнее: каждый консультант должен участвовать в обсуждении всех тем, а не только давать советы в своей области компетенции Вам необходим опыт каждого и его комментарии по всем обсуждаемым вопросам.

Самых высоких результатов добиваются компании, которые выполняют решения консультативных советов, а лучшие советы проходят в тех компаниях, которые раскрывают перед консультантами все страхи, идеи и причины для недовольства, а не доводят до них исключительно хорошие новости. Прозрачность принципиально важна для того, чтобы совет был функциональным и продуктивным.

Подробно записывайте, за что назначают ответственным каждого из руководителей. Следите за тем, чтобы между совещаниями они выполняли свои обязанности, а вы — свои обещания Никогда не следует успокаивать членов совета, обещая «разобраться» с каким-то вопросом или неприятным фактом. Если у вас слова не расходятся с делом, совету будет ясно, что их рекомендации действительно вам нужны, и он приложит максимум усилий, чтобы выработать как можно более действенный рецепт продвижения вашей компании. Если же члены совета почувствуют, что им пытаются пустить пыль в глаза, они наверняка не будут особо озабочены качеством своих рекомендаций.