Андрей Заусаев - Парадоксы управления в российском бизнесе

но, и в творческих подразделениях должны быть планы и сроки реализации. Но учитывать этот аспект в эффективном управлении, по моему мнению, нужно. Нужны разные результаты – требуйте их от разных сотрудников. Дели- те функционал по степени креативности задач, подбирайте соответствующих сотрудников – конечно, если масштабы компании дают такую возможность, – оставаясь эффективными в части затрат.

25

Для творческих функций больше подойдут как раз демократические и ли- беральные варианты стилей постановки задач и контроля, с учетом описанных ниже четвертого и пятого пункта моей концепции.

Уверен, что маркетолог должен иметь критерии эффективности рекламной коммуникации, а дизайнер – брендбук. Но не следует их «зажимать» настолько жестко в «тиски», как это нужно делать в работе со специалистом по «холодным звонкам», бухгалтером или экономистом, работающим с бюджетом.

Эксперты и опытные – как указано в таблице «Шкалы мастерства» А. Саенко – это совсем не значит, что такого рода специалистов не нужно контролировать. Стиль управления и отсутствие контроля – это две разные плоскости. Безуслов- но, от стиля зависит форма и периодичность контроля, но контроль должен быть, иначе велик риск получить незапланированный результат.

ДЛЯ КАЖДОГО СВОЙ ПОДХОД. Трудно, да! А кто сказал, что будет легко? При работе с людьми линейные и типичные схемы малоэффективны – это мое на- блюдение. Предложенная техника совмещает в себе методологию И. Адизеса, некоторые компоненты «регулярного менеджмента» А. Фридмана и собственные дополнения и наблюдения, сделанные в работе с персоналом, в том числе на основе шкалы мастерства А. Саенко, которая с легкостью классифицирует опыт сотрудников и подсказывает, в какой плоскости с каждым из них лучше работать. Четвертый и пятый пункты моей концепции (специфика задачи и ситуация) всего лишь добавляют в палитру красок, являясь разновидностью все тех же трех базовых вопросов – формализация, степень творчества и уровень квали- фикации сотрудника. «Пожар» как пример – это, скорее всего, не формализо-

ванный процесс (если вы не специализируетесь на этом вопросе).

Проанализируйте, насколько гибко Вы подходите к выбору стиля управления под ситуацию. Найдите в своей практике за последний месяц примеры всех перечисленных стилей в управлении разными типами сотрудников. Проанализируйте, насколько выбранный стиль соответствует предложенной технике? Что имеет смысл попробовать изменить в

следующий раз?

Еще несколько слов про стиль управления. Для меня в работе с персоналом важно ответить на два вопроса: «Может\не может» и «Хочет\не хочет». В зави- симости от ответов на них выбираем дальнейшее взаимодействие – мотиваци- онные вопросы или обучение и развитие (мы с вами будем говорить об этом в следующих главах книги).

Возвращаясь к вопросу двойных стандартов, приведу еще один блок те- зисов от А. Фридмана. Александр Фридман так описывает признаки «сильной

власти» в «регулярном менеджменте» (его авторская концепция управления) в книге «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных».

•

Тотальное воздействие на все объекты своей юрисдикции или пла- ново-избирательное воздействие на целенаправленно выбранные объекты.

•

Отсутствие свободных от правил участников игрового

поля.

•

Все

правила

актуальны

и

точно

соотносятся

с

регулируемыми

участками.

•

Реакция власти на стандартные ситуации известна, на нестандарт- ные –

прогнозируема.

•

Решения учитывают в первую очередь интересы структуры, только во вторую – интересы

людей.

•

Власть может принять нестандартные решения по стандартной ситуа- ции, если

этого

будут требовать интересы структуры, с последующим разъяснением своих

действий.

•

Проводятся разъяснения критериев и принципов принятия решений, но

не

обязательно

реальные,

с

учетом

уместности

детализации.

•

Четко оформленная передача части полномочий конкретным объек- там в конкретных ситуациях по конкретным

вопросам.

•

Профилактика несанкционированных нарушений

правил.

•

Четкая, взвешенная и своевременная реакция руководителя на

нару- шение правил, не вызванное форс-мажорными

ситуациями.

•

Освещение

и

разъяснение

вынесенных

по

факту

нарушения

решений.

•

Минимальное количество попыток самостоятельного нарушения правил.

•

Высокий уровень исполнительной дисциплины является

нормой

¹⁰

.

Итого важно, что вы как руководитель, делая исключения из правил, дабы это не трактовалось двойными стандартами, узаконили эти исключения, четко и понятно разъяснив причину именно такого подхода. Если это требует внесения изменений в формализованные документы – это также следует сделать.

Коллектив нормально воспримет ваше решение о переносе начала работы с 9:00 на 9:30 или на 10:00 со смещением окончания рабочего дня на анало- гичный период времени для ВСЕХ сотрудников, которые находятся на определен- ном расстоянии от офиса или проживают в определенных населенных пунктах. В Москве часто встречаю начало работы офиса после 10:00 часов с окончанием после 18:00, так как это упрощает процесс дороги до места работы – пробки в час пик.

Также конструктивной будет реакция на решение об отказе от жесткого дресс-кода компании, если это будет обусловлено четко сформированным спи- ском должностей в компании, кому это разрешается, и подкреплено конкретными

¹⁰ А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация 27

подчиненных» (издательство «Добрая книга», Москва, 2009 год), 187-188

пояснениями, почему. Например, «в связи с отсутствием контактов с клиентами разрешается… кроме случаев официальных встреч и корпоративных совещаний». Выход есть всегда. Это может требовать больше времени на этапе воплощения решения, но сильно сэкономит время на этапе принятия сотрудником решения об уходе при регулярных двойных стандартах, принятых в компании.

Еще один часто встречающийся пример двойных стандартов: руководитель (или собственник, находящийся в бизнесе) вводит регламенты и правила и пер- вый начинает их нарушать. Разговаривая с такими руководителями, я часто слы- шу: «Собственник (руководитель) имеет право делать так, как считает нужным, на то он и собственник – это его бизнес». В этих словах есть логика. Но как по- казывает практика, личный пример буквально в течение нескольких месяцев демонстрирует высшим руководителям, а за ними – среднему звену, что так можно делать и им. Первое время за спиной у босса, а через непродолжитель- ный период времени и в открытую. Начинаются «разборки»: кому можно, кому нельзя так себя вести… Но многие рядовые сотрудники такой подход воспри- нимают как двойные стандарты, и кроме непонимания в их глазах нет ничего.