Александр Левитас - Больше денег от вашего бизнеса: скрытые методы увеличения прибыли

Есть фирмы, которые профессионально занимаются такого рода тестированием, но если вы — владелец малого бизнеса, вам будет достаточно и помощи непрофессионала. Важно только, чтобы человек, который делает контрольную покупку, запомнил (а еще лучше — записал) все, что ему не понравилось, было некомфортно, неприятно. И потом отчитался перед вами.

Мой вам дружеский совет: отложите эту книгу и прямо сейчас займитесь организацией контрольной закупки. Не откладывайте на потом, не ждите понедельника, конца квартала, нового года — сделайте контрольную закупку прямо сегодня. Максимум — в ближайшие день-два. Держу пари, у вас появится много пищи для размышлений.

Бизнесмены и менеджеры часто не замечают в своем бизнесе таких проблем, которые просто бросаются в глаза человеку со стороны. Почему? Привыкли, что «вот так у нас заведено», и не задумываются, хорошо ли это и можно ли сделать лучше. А иногда вообще не смотрят на свой бизнес «снаружи», с позиции клиента или постороннего человека. И поэтому годами ходят, образно говоря, с расстегнутой ширинкой — пока на это не укажет человек со стороны.

Контрольная закупка наряду с несколькими другими приемами, которым я учу на своих семинарах, позволяет руководителю фирмы узнать, «какие пуговицы на ширинке у него расстегнуты» — что в его бизнесе отпугивает клиентов и что мешает им сделать покупку.

Во-первых, контрольная закупка помогает вам проверить уйму вещей — начиная с того, как быстро отвечают на телефонный звонок, и заканчивая манерами продавца и чистотой прилавка. Несколько контрольных закупок, выполненных для вас разными людьми, позволят обнаружить — и исправить — львиную долю тех проблем, что мешают вашим покупателям.

Лучше всего работать так. Сделать одну контрольную закупку. Затем проанализировать выявленные проблемы и исправить все, что возможно. Выждать недели две и сделать еще одну контрольную закупку. Причем лучше будет, если ее сделает какой-то другой человек, — он сможет заметить то, что ускользнуло от глаза первого. И так несколько раз подряд. Позже можно будет проводить контрольную закупку раз в месяц-два, но полностью отказываться от этого инструмента не стоит.

Во-вторых, контрольные закупки помогают держать в тонусе ваших работников. И тех, кто имеет дело с клиентом напрямую — продавцов, официантов, кассиров. И тех, с кем клиент не общается лично, но сталкивается с результатами их работы, — уборщиц, мерчандайзеров и т. п.

Природа человеческая такова, что под бдительным оком начальника работники трудятся более-менее прилежно, но стоит им остаться без присмотра, и они начинают расслабляться. Работают вполсилы и пытаются облегчить себе жизнь разными другими способами.

В фильме «Небесные врата» служащий багажного отделения аэропорта учит новичка перекладывать багаж. «Когда камера смотрит на тебя, перекладывай чемоданы аккуратно, — говорит он, — а как только она отвернется — можешь их даже кидать…»

Если же вы регулярно проводите контрольные закупки, работники знают, что время от времени их работа проверяется. Знают, что каждый клиент, которого они сейчас обслуживают, может оказаться тем самым «тайным покупателем», чей отчет потом ляжет на стол директору. И это хоть немного, но заставляет персонал более тщательно выполнять свою работу. А чтобы мотивирующий эффект был сильнее, имеет смысл не только проводить контрольные закупки, но и устраивать по их результатам «разбор полетов» с персоналом.

Если вы работаете с постоянными клиентами, а не с эпизодическими, помимо тестирования своего бизнеса с помощью «засланных казачков» вы можете иногда похожим способом проверять своих клиентов на лояльность к вам .

Для этого нужно будет взять вашего сотрудника, лицо и голос которого клиентам незнакомы (а если такого человека не имеется — нанять кого-то со стороны) и придумать для него «легенду» — изобрести несуществующую фирму, конкурирующую с вами, придумать ее название, сочинить ответы на те вопросы, которые наверняка задаст клиент, при необходимости — напечатать визитные карточки этой самой несуществующей фирмы…

После этого можно будет поручить «подсадной утке» звонить вашим клиентам или посещать их с предложением воспользоваться услугами «его» фирмы, называя при этом цену чуть ниже вашей, — и смотреть на их реакцию, а также на то, какие вопросы ему будут задавать.

Если клиент будет твердо стоять на том, что у него уже есть поставщик (то бишь вы), которым клиент полностью доволен и менять его не собирается, — можете гордиться собой. Ну а если клиент заинтересовался предложением «подсадной утки», начал задавать вопросы, сравнивать возможного поставщика с вами — это может быть показателем того, что клиент вами недоволен.

Разумеется, это не единственная возможная причина — в конце концов, плох тот бизнесмен, которого не интересуют новые возможности. Однако вашему агенту стоит запомнить (а лучше — записать) те вопросы, которые ему зададут, — по этим вопросам вы сможете понять, чем именно недоволен ваш клиент, что именно важно для него в работе с поставщиком.

Таким образом вы сможете обнаружить своих нелояльных, готовых расстаться с вами клиентов прежде, чем это сделают ваши конкуренты.

Спустя некоторое время — достаточное для того, чтобы визит «засланного казачка» не связали с вами, — можно будет обратиться к тому же клиенту от собственного имени. И выяснить (например, с помощью того же «исследования удовлетворенности»), чем именно в сотрудничестве с вашей фирмой недоволен клиент. А после этого можно будет попробовать исправить дело — и восстановить лояльность клиента.

Как обычно, я хочу порекомендовать вам еще несколько книг для дополнительного чтения.

Во-первых, непременно прочитайте книгу Мюррея Рафела и Нейла Рафела «Как завоевать клиента» (СПб.: Питер, 1996). Авторы рассказывают о том, как фирма может привлечь покупателя и превратить его в постоянного клиента, и приводят множество примеров как из собственного опыта, так и из практики известных американских фирм. Многие из их советов можно с легкостью адаптировать для своего бизнеса.

Во-вторых, стоит прочитать книгу Харви Томпсона «Кто увел моего клиента» (М.: Вильямс, 2005). Книга посвящена тому, как фирма может удержать собственных клиентов и перехватить клиентов конкурента. Правда, автор писал книгу, ориентируясь скорее на крупные компании (сам он работал, например, с IBM) — но даже если ваша фирма невелика, в этой книге вы найдете немало ценных идей.