Сара Лейси - Мечтай, создавай, изменяй!

Многие эксперты предупреждали об опасности безоглядного наращивания венчурного капитала. Влиятельные компании, например, Sequoia Capital, отказывались привлекать больше средств, чем, по их мнению, они могли реально инвестировать. В докладе 2003 года в Сан-Франциско перед партнерами «фонда фондов» [9] Инвестиционный фонд, вкладывающий средства в ценные бумаги других инвестиционных фондов. Прим. перев. Horsley Bridge Partners Фред Гиуффрида в ярких красках расписал возможные негативные последствия избыточного инвестирования в венчурный бизнес. Доклад сопровождался слайдами, на которых огромный слон пытался влезть в маленькую картонную коробку. Основной тезис его доклада состоял в том, что в данный момент большинство инвестиционных фондов вложили неоправданно много средств в венчурные компании. Слон на слайдах представлял около 1 триллиона долларов, вложенного в активы, принесшие в период 1990–1997 годов всего лишь около 88 миллиардов долларов. Даже этот элементарный подсчет говорил о многом, поэтому Гиуффрида убеждал партнеров сократить вложения в этот сектор экономики; другое дело, мало кто прислушался к его словам.

Институциональные инвесторы устали от выпускников престижных университетов Лиги плюща вроде Йельского или Гарвардского, загребающих большие деньги на венчурном бизнесе и претендующих на звание гениев инвестирования. При этом владельцы венчурных компаний не испытывали желания отказываться от инвестиций, поскольку получали 2 процента прибыли на 3 процента активов, находящихся под их управлением. Хотя в прежние годы этих двух процентов едва хватало на арендную плату и текущие расходы, после 1990 года финансирование стало таким щедрым, что венчурные предприниматели жили, подобно королям, независимо от того, насколько успешно вложили свои средства.

Каждый в этой системе знал непреложную истину: 2 процента стартапов, основанных после 1980 года, принесли 98 процентов прибыли, и лишь 5 процентов венчурных инвестиций обеспечили 90 процентов этой самой прибыли. Организации, инвестировавшие в венчурный капитал, свято верили (или обманывали сами себя), что именно их инвестиции попадут в те 2–10 процентов, которые принесут сверхприбыль. А если нет? Ну что ж, в конце концов, инвестиции в венчурный капитал составляли приблизительно 10 процентов от общей суммы их вложений. Такой поток легкодоступных денег приводил не только к убыткам, но и к формированию тотальной безответственности. Венчурные компании не зависели от собственной прибыли, получая миллионы в виде финансирования. Когда такая масса денег искала возможности быть вложенной в любую хорошую идею, у предпринимателей отпадала необходимость инвестировать собственные деньги, а у компаний — стремление совершенствоваться, как в прежние годы. Учредители стартапа легко получали финансирование, приличную зарплату и впоследствии могли вывести из бизнеса часть наличных средств задолго до того, как дело доходило до превращения в акционерную компанию или продажи. Об этом невозможно было даже мечтать в первые годы развития венчурного бизнеса. Конечно, некоторые предприниматели все равно стремились совершенствовать свой бизнес и не претендовали на большие зарплаты. К несчастью для инвесторов, именно такие люди и оказались в наилучшем положении. Они понимали, насколько опасно привлечение слишком большого венчурного капитала, хотели сохранить контроль над своим бизнесом и планировали заработать по-настоящему большие деньги, когда добьются успеха. Поскольку на создание стартапа теперь требовалось почти на 90 процентов меньше средств, чем в конце 1990-х, раскрутить его стало гораздо проще. Вследствие чего венчурные компании вкладывали деньги в наименее надежные начинания, сомнительные проекты и предпринимателей-авантюристов, стремившихся лишь к быстрому обогащению.

Учитывая вышесказанное, учредитель по ряду причин может отказаться от части венчурного финансирования, выпустив взамен акции. Таким образом он, с большей степенью вероятности, вынудит предпринимателя подождать получения результатов от бизнеса, а не продавать акции на раннем этапе задешево. Несомненно, в этом случае понадобится не только небывалая страсть к своему делу, но и трезвый расчет. В результате Долина неизбежно должна коммерциализироваться и влиться в общий поток американской экономики. Венчурному бизнесу отныне следовало стремиться не к исключительной удаче, а к тому, чтобы приносить небольшую прибыль. Вот это и есть антирисковая ловушка! С каждым значительным успехом вроде YouTube, упущенным венчурными компаниями, партнеры все больше стремились вести свой бизнес на безрисковой основе, поскольку не могли себе позволить пойти на крупные убытки.

Недостаток стремления к высокой доходности как непременному атрибуту венчурного бизнеса постепенно охватывал Кремниевую долину. С учетом того, что даже прибыльные акционерные компании периодически проводят массовые увольнения сотрудников, чтобы выйти на запланированные показатели квартальной прибыли, работать в стартапах вдруг стало даже менее рискованно, чем в стабильных процветающих компаниях. Сотрудники стартапов получают адекватную заработную плату и опционы на акции, которые в будущем могут оказаться (а могут и не оказаться) весьма ценными. Условия работы здесь гораздо гибче, чем в солидных корпорациях. Общеизвестно, что это отличительные черты процесса создания компаний, «машин по производству денег» в Кремниевой долине. Именно убежденные люди, способные пойти на риск, занимаются этим. Стремясь стать местом, где приветствуется риск, Кремниевая долина вызывала чувства, способные противодействовать страху провала, а именно: прорыв, приверженность идее и страсть, которые проявляются, когда ввяжешься в игру.

Отчасти причиной инвестиционной лихорадки стали владельцы инвестиционных фондов, вложившие слишком много средств в венчурные компании; отчасти это вина самих венчурных компаний, а отчасти — один из результатов временного затишья в высокотехнологичных отраслях. Великий инновационный цикл Кремниевой долины, начавшийся в свое время с изобретения полупроводников, прошедший через компьютеры, программное обеспечение, телекоммуникации, ноутбуки, добрался до интернет-технологий. К 2006 году в Долине опять наблюдалось оживление, связанное с новой волной основания интернет-компаний, большая часть которых была связана со средствами массовой информации. Самая трудная задача отныне лежала не в технической плоскости, всегда бывшей сильной стороной компаний Долины, а в способах мобилизации широкой аудитории и разработке новых моделей рекламы, позволяющих удерживать ее внимание.