Александр Воронин - Управление операционной логистической деятельностью

На международной арене логистическая деятельность стала более комплексной, а такие проблемы, как размещение производства и центров дистрибуции, выбор видов транспорта, типов сервиса, методов управления запасами, проектирование адекватных коммуникационных и информационных систем, потребовали новых навыков логистического менеджмента.

Постепенно логистические подходы распространились на все виды деятельности, применяемые в бизнесе. Оказалось, что их удобно использовать и в управлении финансовыми потоками, и в управлении различными ресурсами в их взаимодействии. Сегодня логистика оформилась как четко выделяемая часть менеджмента и операционной деятельности, затрагивающая многие отрасли и базирующаяся на экономико-математических подходах к управлению.

Связь логистических функций с остальными функциями операционного менеджмента обеспечивается системой «управление цепочками поставок» (Supply Chain Management – SCM). SCM – это модный американский подход к управлению материальными потоками, который в 1988 г. предложили специалисты компаний «I'Technologies» и «Arthur Anderson» Санджив Сидху (Sanjiv Sidhu) и Кен Шарма (Ken Sharma), обнаружившие очередную незанятую нишу на рынке информационных систем. SCM означает формирование такой сети сбыта, начиная от сырья, при которой нужные товары будут доставлены в нужное место в нужное время с наименьшими издержками.

Толчком к развитию SCM послужили успехи японских корпораций на рынках США и Европы. Базируясь на японских примерах, фирмы – создатели концепции пытались интегрировать процессы организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара.

В конце концов появилось и получило общее признание понятие «цепочка поставок» (supply chain), которое предполагает множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками, т. е. включает все процессы, находящиеся в сфере операционного менеджмента, начиная от сырья и заканчивая конечным потребителем.

Операционный менеджмент развивался по пути повышения эффективности продуктовой части бизнеса, что позволило создать совершенно новую систему подходов к повышению конкурентоспособности. Рассмотрим наиболее популярные варианты систем операционного менеджмента.

Система операционного менеджмента LEAN PRODUCTION.Организация операционного менеджмента базируется на американизированном варианте технологий управления, разработанных и используемых в корпорации «Toyota». Однако американизированный вариант несколько отличается от японского образца.

Подход LEAN PRODUCTION провозглашает своей целью минимизировать долю процессов, не приносящих ценности потребителям, и максимизировать скорость отклика на изменения рынка. Идеологи внедрения бережливого производства на Западе Дж. Вумек и Д. Джонс выделяют следующие пять принципов, отражающих его суть:

1-й принцип – ориентация на ценность конкретного продукта;

2-й принцип – выстраивание всех процессов в поток создания ценности продукта;

3-й принцип – обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта;

4-й принцип – установление параметров потока в соответствии с требованиями потребителя, позволяющее ему вытягивать продукт;

5-й принцип – стремление к совершенству на основе постоянных улучшений.

Для достижения действительно высокого уровня конкурентоспособности к этим принципам желательно добавлять концепции, касающиеся логистики и процессно-ориентированного управленческого учета.

Японская система постоянных улучшений KAIZEN.Суть японской системы менеджмента состоит в распространении поточного принципа и на потребителей, и на поставщиков (рис. 1.1).

Под зонтиком KAIZEN, согласно Масааки Имаи, находятся следующие системные составляющие:

• ориентация на потребителя (основа версии ISO 9000: 2000);

• всеобщий контроль качества (TQC, TQM – тотальная система управления качеством и CWQC – система управления качеством в масштабах компании), три MU, пять М;

• роботизация (в том числе автоматизация технологических процессов);

• кружки контроля качества (ККК);

• система предложений (инициирования и внедрения новаторских предложений);

• автоматизация;

• дисциплина на рабочем месте, три MU, пять М, концепция «ГЕМБА»;

• тотальное обеспечение производства (TPM), сокращение времени переналадки, пять S, концепция защиты от несоответствий – «Покэ-йока» (устойчивость к ошибкам), автономизация – «Дзидока»;

Рис. 1.1. Поточный принцип в японской системе менеджмента

• система «Канбан»;

• повышение качества, пять W и одно H;

• система «точно в срок»;

• система «нуль дефектов» («шесть сигм»);

• деятельность малых групп, создание и функционирование автономных малых групп, система постоянных улучшений по инициативе снизу;

• постоянное улучшение качества управления, сотрудничество труда и капитала;

• повышение производительности, концепция производственных ячеек;

• создание новых продуктов.

Созданная на базе KAIZEN система управления охватывает все элементы производства и маркетинга продукции и услуг и основывается на концепциях, сформулированных одним из главных разработчиков и идеологов KAIZEN японским ученым Масааки Имаи:

1-я концепция – такт вместо цикла или партии. Это приводит к появлению параметра «время такта», под которым подразумевается время производства одной единицы продукции, а не узкое место или время цикла;

2-я концепция – поток единичных изделий. Это означает, что размер партии изделий стремится к единице;

3-я концепция – вытягивающее производство;

4-я концепция – автономизация («Дзидока»);

5-я концепция – производственные (преимущественно U-образные) ячейки. Подразумевается такая организация процессов переработки, которая позволяет объединить процессы в ячейки, где совмещение профессий и создание малых групп дает возможность практически свести к нулю процессы, не добавляющие ценности;

6-я концепция – снижение времени переналадки. Позволяет реализовать вторую концепцию на основе пятой.

Оптимизация бизнеса в этом случае связана с концентрированием его на развитии в направлении минимизации доли процессов, не добавляющих ценности, путем постоянных улучшений (что и есть, собственно, KAIZEN).

Специфика применения этих концепций и принципов на сервисных предприятиях, предприятиях сферы услуг и в офисах фирм различна. Для них с учетом всего вышеизложенного необходимо соблюдать еще и следующие требования: