Ашот Алавердов - Управление человеческими ресурсами организации

• спонсорские программы, осуществляемые работодателем в целях укрепления материально-технической базы и улучшения качества услуг партнерского образовательного учреждения (только для высокорентабельных организаций как потенциальных спонсоров).

Основными критериями для выбора учреждения профессионального образования в качестве стратегического бизнес-партнера организации-работодателя выступают:

• стратегическая ориентация на реализацию компетентностного подхода к организации учебного процесса (главный фактор);

• стаж работы на рынке образовательных услуг по интересующим работодателя специальностям;

• полнота и содержание образовательных программ с позиции соответствия их профессиональным компетенциям и профессиональным стандартам в конкретном секторе экономики;

• качество испрользуемого образовательного контента;

• степень насыщенности учебного процесса инновационными образовательными технологиями;

• способность предложить потребителям услуги в формате системы непрерывного образования;

• качество преподавательского состава, в том числе удельный вес штатных преподавателей, имеющих практический опыт работы в сфере профессиональной деятельности, интересующей работодателя;

• наличие отношений долгосрочного партнерства образовательного учреждения с другими представителями бизнес-сообщества;

• степень востребованности выпускников образовательного учреждения на отраслевом рынке труда;

• предпринимательская активность образовательного учреждения;

• рейтинг образовательного учреждения, определенный уполномоченными государственными органами или независимыми экспертами;

• территориальное расположение образовательного учреждения;

• ценовые характеристики предлагаемых услуг.

Технология формирования бизнес-коммуникаций с учреждениями профессионального образования аналогична уже рассмотренной технологии взаимодействия с профессиональными посредниками на рынке труда. Но предварительно работодатель должен определиться с выбором общего подхода к организации такого сотрудничества. Как и другие стратегические подходы, он предполагает необходимость выбора одного из вариантов, к которым в данном случае относятся:

• первый вариант обуславливает ориентацию на полный отказ от услуг сторонних образовательных учреждений, т. е. на организацию обучения всех категорий сотрудников собственными силами – либо на рабочих местах, либо в корпоративном учебном центре;

ПРИМЕЧАНИЕ

Подобный вариант характерен сегодня только для крупнейших корпораций, способных не только финансировать деятельность собственного корпоративного учебного центра (или целого корпоративного университета), но и обеспечить функционирование эффективной корпоративной системы повышения квалификации персонала.

• второй вариант обусловливает ориентацию на разовые заказы на приобретение образовательных продуктов у самых различных образовательных учреждений исходя из текущей конъюнктуры рынка;

ПРИМЕЧАНИЕ

Наиболее распространенный в нашей стране вариант, обеспечивающий работодателю возможность оперативного управления соответствующими затратами по кадровому направлению, но не позволяющий воспользоваться рассмотренными ранее преимуществами отношений стратегического партнерства с учреждениями профессионального образования.

• третий вариант обусловливает ориентацию на долгосрочные бизнес-коммуникации , основанные на отношениях стратегического партнерства работодателя и конкретного образовательного учреждения.

ПРИМЕЧАНИЕ

Вариант, характерный для высокорентабельных субъектов рынка, прежде всего из числа предприятий малого и среднего бизнеса. Наряду с необходимостью выделения соответствующих финансовых ресурсов предполагает обязательный контроль со стороны работодателя над качеством образовательных услуг.

В заключение рассмотрим бизнес-коммуникации работодателя с КОНСАЛТИНГОВЫМИ ЦЕНТРАМИ, функционирующими на рынке труда. Первые такие центры появились в США и в Советском Союзе практически одновременно – в первой четверти XX в. Процесс их становления и развития специально рассматривается в главах 3 и 4, посвященных обзору зарубежного и отечественного опыта управления персоналом. Здесь же отметим, что если в нашей стране до начала рыночных преобразований работодатели получали соответствующие консалтинговые услуги от государственных научно-исследовательских и образовательных учреждений на безвозмездной основе, то за рубежом лидерство на данном сегменте рынка труда сразу захватили частные консультанты. Классификация рассматриваемых субъектов рынка труда представлена в табл. 11.

Таблица 11

Классификация консалтинговых центров на рынке труда

Сегодня государственные и частные консалтинговые центры предлагают организациям-работодателям самые разнообразные консультационные услуги, направленные на повышение эффективности функционирования кадрового направления их деятельности, в том числе внутрифирменной системы HR -менеджмента:

• разработку комплексной системы HR -менеджмента для вновь создаваемой или полностью реструктуризируемой организации-заказчика;

• аудит качества человеческого капитала организации-работодателя;

• аудит состояния психологического климата в трудовом коллективе организации-заказчика и, при необходимости, его коррекция;

• аудит (оценка эффективности) уже функционирующей системы персонального менеджмента организации-заказчика;

• оптимизацию всей системы персонального менеджмента организации-заказчика или ее отдельных операционных подсистем;

• актуализацию внутреннего кадрового документооборота заказчика на основе внедрения современных IT ;

• локальные консультации, а также обучение и специальные тренинги для сотрудников кадровой службы организации-заказчика или руководителей ее структурных подразделений;

• юридические консультации в области трудовых отношений, представительство интересов работодателя на судебных процессах, инициированных его сотрудниками, профсоюзом, органами госнадзора.

Наиболее востребованной и дорогостоящей услугой из приведенного выше ассортимента выступает оптимизация системы управления персоналом организации-работодателя.

ПРИМЕЧАНИЕ

В штате кадровых служб большинства современных работодателей отсутствуют специалисты, способные профессионально организовать работу по комплексной реорганизации системы управления персоналом. Поэтому будущий менеджер любой специализации обязан знать хотя бы общую технологическую последовательность их оказания, с тем чтобы в дальнейшем правильно сформулировать техническое задание соответствующему подрядчику.