Ашот Алавердов - Управление человеческими ресурсами организации

• осознание сотрудником себя как члена команды единомышленников, объединенной общими задачами и сложившимися в организации традициями управленческих и производственных коммуникаций;

• понимание необходимости не только полноценного исполнения собственных служебных обязанностей, но и посильной помощи коллегам по работе в достижении целей подразделения и организации в целом;

• высокая лояльность и личная преданность работодателю, основанная на обоюдной выгоде (реализация принципа: «Ты заботишься об интересах работодателя, работодатель заботится о твоих интересах»).

Практическая реализация мероприятий по формированию корпоративного духа должна осуществляться в определенной технологической последовательности, включающей в себя шесть этапов:

Первым этапом является формулировка кредо организации как идеологической основы стратегического управления персоналом. Кредо должно четко корреспондироваться с ранее определенной миссией организации и отвечать методическим требованиям :

• реалистичности, т. е. возможности практического достижения поставленных целей и обеспечения декларированных принципов с позиции текущих и перспективных возможностей организации;

• конкретности, т. е. невозможности двоякого их толкования непосредственными исполнителями;

• согласованности целей, поставленных по различным направлениям уставной деятельности организации.

Таблица 2

Основные типы корпоративной культуры

Вторым этапом является разработка элементов корпоративной культуры, необходимых для управления персоналом организации в оперативном режиме, а именно:

• норм и стандартов трудового поведения сотрудников организации, реализация которых позволит обеспечить заявленный в кредо уровень корпоративной культуры;

• традиций и ритуалов внутрифирменного управления, реализация которых позволит сформировать и поддерживать в трудовом коллективе организации отношения корпоративного духа.

Третьим этапом выступает разработка социально ориентированной кадровой стратегии, соответствующие положения которой призваны подтвердить в глазах сотрудников, что их работодатель нацелен:

• поддерживать максимально стабильный кадровый состав организации, проводя эффективную профилактику высокой текучести кадров;

• сохранять высокий (или хотя бы немного превышающий аналогичные параметры у конкурентов) уровень оплаты труда и социальной поддержки;

• создавать условия для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников как предпосылки их успешной профессиональной карьеры;

• обеспечивать комфортный психологический климат в трудовом коллективе;

• создавать условия для развития сотрудников не только в профессиональном, но и в личностном плане (содействие в повышении их культурного уровня, в реализации семейных, религиозных, иных ценностей);

• формировать фирменный стиль управления персоналом и служебными коммуникациями, основанными на принципах и традициях высокой корпоративной культуры;

• оказывать постоянное внимание молодым сотрудникам, в частности обращать внимание на рациональное сочетание их профессионального обучения и воспитания в духе преданности работодателю.

Четвертым этапом выступает разработка комплекта внутренних регламентов организации по кадровому направлению деятельности, которые должны:

• отражать декларированные стратегические подходы к управлению персоналом;

• закреплять нормы и стандарты трудового поведения сотрудников;

• позволять на практике реализовать традиции и ритуалы внутрифирменного управления (особенно поощрения и порицания).

Пятым этапом выступает организация специального обучения сотрудников организации, в должностные обязанности которых входит формирование и поддержание отношений корпоративного духа, а именно:

• специалистов службы персонала;

• менеджеров всех уровней (в первую очередь руководителей структурных подразделений).

Шестым этапом является непосредственное внедрение и апробация инноваций, по результатам которых в практику подержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа должны быть внесены соответствующие коррективы. Эффективность процесса внедрения и апробации гарантируют следующие традиционные условия:

• обеспечение механизма обратной связи между разработчиками внедряемых инноваций и их непосредственными пользователями в лице руководителей структурных подразделений организации;

• непрерывный мониторинг состояния психологического климата в трудовом коллективе, осуществляемый соответствующими инстанциями и должностными лицами с использованием в том числе и неформальных методов сбора информации о реальном отношении рядовых сотрудников к внедряемым инновациям.

Наличие в трудовом коллективе отношений корпоративного духа принципиально повышает эффективность функционирования кадрового направления деятельности организации и системы управления им. Однако для формирования и сохранения таких отношений работодатель должен приложить немало практических усилий (более подробно этот вопрос будет нами рассмотрен во втором разделе учебника). В заключение отметим, что для успешного решения данной задачи обычно требуются годы, тогда как разрушить отношения корпоративного духа можно в течение всего нескольких месяцев. Основными причинами разрушения этих отношений , уже сложившихся в трудовом коллективе организации, обычно выступают:

• появление нового собственника, чьи ошибочные ценностные ориентиры в области организации трудовых отношений определяют отказ от социально ориентированной кадровой стратегии;

• реализация антикризисной программы внутрифирменного менеджмента, содержащей ошибочные установки в области реформирования кадровой работы;

• назначение нового руководителя подразделения предприятия, по различным причинам противопоставившего себя трудовому коллективу и вступившему с ним в жесткую конфронтацию;

• появление в трудовом коллективе нового сотрудника, претендующего на роль неформального лидера и для достижения этой цели превратившегося в «возмутителя спокойствия», т. е. в сознательного провокатора личностных и трудовых конфликтов.