Андрей Мастеров - Практикум по стратегическому менеджменту

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения составим матрицу профиля среды.

Таблица 60

Матрица профиля внешней среды Брянского филиала РОСБАНКа

Особое значение имеет анализ конкурентов, определяющий силу позиции Банка на рынке (таблица 61). Основными конкурентами Банка в области потребительского кредитования (товарные кредиты) являются:

− Русский Стандарт;

− Инвестсбербанк;

− Москомприватбанк;

Таблица 61

Анализ деятельности конкурентов Брянского филиала РОСБАНКа по предоставлению розничных услуг кредитования населения

Рассмотрите проведенный анализ конкуренции компании ООО ТК «АвтоТрансРегион» оказывающей услуги такси и грузоперевозок и сделайте выводы.

Общество с ограниченной ответственностью ООО ТК «АвтоТранРегион» (далее – предприятие) было создано в 2007 году. Полное название Общество с Ограниченной ответственностью Транспортная Компания «АвтоТрансРегион». ООО ТК «АвтоТранРегион» занимается перевозками сборных грузов по России от 1 кг до 20 тонн и перевозкам населения.

Теперь построим модель «пяти сил» Портера (Рисунок 33).

Рисунок 33 – Модель «пяти сил» Портера

Риск входа потенциальных конкурентов в отрасль создает опасность прибыльности компании. Компания не может повышать цену и увеличивать доходы, так как этот риск велик. Высота барьеров входа (стоимости входа в отрасль) достаточно низкая. Следовательно, компания должна:

− привлечь значительные инвестиции;

− стремиться к более низким издержкам производства;

− снизить издержки при массовом производстве стандартизированной продукции, пользоваться скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снизить удельные расходы на рекламу, что на данном этапе развития компании сделать трудно.

1. Каково место и содержание отраслевого и конкурентного анализа?

2. Как происходит определение доминирующих в отрасли экономических характеристик?

3. На чем основывается анализ конкурентных сил, действующих на фирму?

4. Как производится оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний?

5. Составьте алгоритм определения ключевых факторов конкурентного успеха.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления – это, прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом, не потеряв перспективу и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.

Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвидности – сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится необходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления.

Снижению издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением принципа «одного зонтика», суть которого – управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить экономию по отдельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной ситуации можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Кризис предприятия может быть не столь очевидным и заметным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации – например продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления – это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Для создания конкурентноспособных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене – а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.