Владимир Лукашевич - Основы управления персоналом

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательное продвижение работника по службе в рамках одной организации. Такую карьеру рассматривают в трех аспектах: как вертикальное, горизонтальное и центростремительное продвижение. Вертикальное продвижение характеризуется продвижением вверх по иерархической лестнице организации. Горизонтальное продвижение связано с ротацией кадров или расширением и усложнением решаемых задач на прежней должности. Горизонтальная ротация кадров широко практикуется на многих японских фирмах. По мнению японцев, менеджер должен быть специалистом, способным работать на любом участке, поэтому руководитель обычно не задерживается на одной должности более чем на три года. По японским понятиям считается, например, вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта и руководитель отдела снабжения поменяются местами. В результате горизонтальной ротации у руководящих работников появляется возможность оценить различные стороны деятельности организации и подготовить предложения по их совершенствованию.

В некоторых случаях внутри организации наблюдается ступенчатая карьера, которая сочетает элементы вертикального и горизонтального продвижения и является достаточно эффективной.

Центростремительное продвижение, или скрытая карьера, предполагает приближение работника к руководящему ядру организации. Это продвижение может проявляться в виде получения допуска к неформальным источникам информации, приглашения работника на недоступные ему ранее встречи и собрания, а также в форме доверительного обращения или поручения отдельных важных для руководства фирмы заданий.

Все виды карьеры взаимосвязаны, что создает предпосылки для планирования деловой карьеры.

Планирование деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника на работу и до предполагаемого его увольнения с работы организуется планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение этого работника по системе должностей и рабочих мест. При этом работник должен знать не только перспективы своего служебного роста на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры предполагает прежде всего взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной карьер, которое достигается при соблюдении следующих условий:

• достижение взаимосвязей между целями организации и работником;

• направленность планирования карьеры на конкретного сотрудника;

• открытость процесса управления карьерой;

• изучение и обоснованная оценка потенциала работника и установление наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых при решении кадровых вопросов.

В настоящее время распространены две модели построения карьеры: американская и японская.

Американская модель рассматривает переход работника из одной фирмы в другую как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся тем, что ушедший от них сотрудник добился успеха в другом месте. С другой стороны, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы в другой фирме.

Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника происходят в рамках одной фирмы. При этом продвижение работника вверх по служебной лестнице зависит главным образом от его стажа работы в фирме, а не от инициативы конкретных руководителей.

На российских предприятиях планирование карьеры основывается преимущественно на диверсифицированном подходе.

Таким образом, планирование карьеры работников должно обеспечивать наиболее гармоничное совмещение целей фирмы с индивидуальными интересами конкретных сотрудников, что позволяет установить продуктивные и устойчивые взаимоотношения между администрацией и персоналом. При этом работа по планированию деловой карьеры должна строиться на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Интересную гипотезу по управлению карьерой персонала выдвинул немецкий ученый В.Ф. Оствальд, который исследовал биографии многих великих людей и пришел к выводу, что для получения высоких результатов важны не только определенные черты характера, но и условия, способствующие в наибольшей степени достижению этих результатов. Свою гипотезу Оствальд изложил в книге «Великие люди», которая вызвала большой интерес. Практический вывод из этой гипотезы для управления персоналом состоит в том, что в условиях возрастания творческих начал в трудовой деятельности руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивации труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту на вакантную должность должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации кадров обеспечивает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещения и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает в себя:

1) ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения;

2) регулярное информирование и консультирование сотрудников по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным должностям;

3) разработку и реализацию программ, противодействующих кризисам карьеры;

4) перемещение работников по следующим направлениям:

• продвижение вверх по ступеням квалификационного и служебного роста;

• горизонтальное перемещение (ротация);

• понижение в должности.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, называется внутрифирменным рынком труда. Его создание позволяет фирме в определенной мере быть независимой от внешнего рынка труда. Однако формировать такой рынок в полном объеме могут себе позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и накопление в фирме опыта и квалификации.