Александр Трусь - Психология управления

Опасность применения официального опровержения информации заключается в том, что отдельные сотрудники могут сделать выводы как о справедливости слуха («нет дыма без огня»), так и о подозрительной заинтересованности руководства в сокрытии правды. В таких случаях срабатывает так называемый «эффект бумеранга». Опровергая слух информацией из официального источника, возможно затягивание данного процесса на довольно длительное время, несмотря на это, данный прием может быть эффективно использован.

Последствия официального подтверждения слуха зависят от содержащейся в нем информации. Опровергая информацию, содержащуюся в слухе, в первую очередь необходимо подтвердить наименее значимую ее часть для того, чтобы основной слух сгладился. В этом случае существует высокая вероятность снижения актуальности слуха для сотрудников компании.

Вознаградите гонца. Убедите своих сотрудников, что вы рады новой информации, даже когда она означает неприятную весть.

Второе направление – работа с известным источником информации. Здесь все зависит от того, насколько круг заинтересованных в информации лиц доверяет этому источнику информации: если круг большой, необходимо дискредитировать источник слуха в глазах сотрудников. Представителю руководства компании будет не лишним в данной ситуации собрать вместе «ключевые фигуры»: неформальных лидеров, создателей общественного мнения и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, получить их поддержку и помощь. Возможно и наказание, вплоть до увольнения, активных распространителей слухов. Однако это крайняя мера и, как правило, малоэффективная, зачастую только усиливающая силу слухов.

И, наконец, третье направление – снижение актуальности темы того или иного слуха. Этого можно достигнуть, используя юмор, доведя слухи до абсурда, компрометируя главных «сплетников», а также с помощью контрслуха.

Несмотря на то что первое и второе направления являются результативными, их применение требует большой практики, а также учета многих факторов. Компрометация главных «сплетников» требует меньших навыков, особенно если часть их уже не единожды распространяла информацию, впоследствии не подтвердившуюся.

Говоря о запуске контрслуха, можно использовать прием «фланговой атаки» как альтернативу прямому официальному опровержению, которое редко бывает результативным, особенно если оно еще и запаздывает. Суть «фланговой атаки» заключается в том, что под различными предлогами, не прямо, а косвенно распространяется информация, совершенно противоположная по содержанию.

Что делать, если нежелательные слухи уже вовсю циркулируют в организации? В данном случае руководитель может прибегнуть к отвлекающему маневру. Необходимо отвлечь внимание сотрудников от обсуждаемой темы чем-то еще более интересным, важным, шокирующим, волнующим, т. е. вытеснить из сознания одну тему и заполнить его другой информацией. Этот психологический прием называется «создание конкурирующей доминанты». Все зависит от креативности руководителей.

Для профилактики слухов внутри компании важна политика открытости и доступности, грамотное доведение информации, налаженные коммуникации на всех уровнях управления. Однако слухи будут появляться снова и снова, если не разобраться с причинами их возникновения, своевременно не информировать персонал или просто не занять людей делом.

Слухи являются неотъемлемым элементом коммуникации на любом предприятии, загадочным, противоречивым и сложным организационно-управленческим явлением. Практически невозможно найти компанию, руководитель которой со стопроцентной уверенностью мог бы заявить, что в ней слухов нет. Несмотря на то что избежать феномена слухов в организации невозможно, ими можно и нужно грамотно управлять. Опытные руководители посредством слухов как одного из управленческих инструментов достигают различных эффектов: от улучшения дисциплинированности и отношения к работе сотрудников до повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Практически в каждой области человеческих отношений заложен конфликт. Конфликтные процессы и явления выступают наиболее значительными и значимыми событиями в организационной жизни и в управленческой практике, привлекают к себе большое внимание как исследователей, так и самих деловых людей. При этом было бы ошибкой считать, что любое взаимодействие в бизнесе и в управлении непременно связано с конфликтом.

Несмотря на то что у каждого человека есть опыт нахождения в конфликтных ситуациях, а также примеры решения и выхода из них, существует различное понимание того, что такое конфликт. Так, например, толковый словарь С.И. Ожегова описывает это явление как «столкновение, серьезное разногласие, спор», что отражает его психологическую составляющую. Некоторые другие словари определяют конфликт как физическое противостояние сторон.

Наиболее удачной является формулировка понятия, которую дали в своей работе «Социальный конфликт» Дж. Рубин, Д. Пруйт и С. Ким: « Конфликт – воспринимаемое, а не реальное расхождение интересов или убеждение сторон в том, что их устремления не могут быть достигнуты одновременно». Конфликт как воспринимаемое расхождение интересов возникает тогда, когда притязания какой-либо из сторон довольно завышены, а также, когда отсутствует альтернатива, способная их удовлетворить, либо этих альтернатив крайне мало, либо стороны эти альтернативы по различным причинам не ищут.

Шел рыцарь по пустыне. В трудном пути он потерял коня, шлем и доспехи. Остался только меч. Рыцарь был голоден, его мучила жажда. Вдруг вдалеке он увидел озеро. Собрал рыцарь оставшиеся силы и пошел к воде. Но у самого озера сидел дракон. Рыцарь выхватил меч и начал сражаться с чудовищем. Сутки, вторые… Две головы дракона уже отрубил. На третьи сутки упал дракон без сил. Рядом упал рыцарь, не в состоянии более стоять на ногах и держать меч. И тогда дракон спросил:

– Рыцарь, ты чего хотел-то?

Рыцарь отвечает:

– Воды попить.

– Ну, так и пил бы.

К обстоятельствам (катализаторам), способствующим возникновению конфликта в бизнесе и управлении, можно отнести следующие.

1. Состояние, которое называется « головокружение от успехов ». Суть его в том, что периоды роста показателей (например, продажи товара) сопровождаются ростом притязаний, и эти притязания (желания, намерения и т. д.) могут переходить границы реальности (появляется так называемое «головокружение от успеха»). Но со временем наступает период стабилизации, порой ему сопутствует значительное снижение показателей. Вот тут-то и приходит время конфликтов (аппетиты разгорелись, а ситуация такова, что былого ошеломительного успеха добиться невозможно).