Александр Трусь - Психология управления

Сотрудник, которому ставится задача по данному основанию, является, как правило, молодым начинающим специалистом, не имеющим опыта в решении подобного рода задач. Выстраивая алгоритм действия исполнителя, руководитель определяет необходимое количество ресурсов для выполнения задачи с указанием: кому, когда и в какой форме он может обратиться для их получения.

Отношения руководителя и исполнителя в данном случае являются официальными, характеризуются дистантностью, а форма постановки задачи – приказ или распоряжение, как правило – в письменной форме. Контроль руководитель осуществляет пошаговый, в соответствии с заданным алгоритмом: «Это сделали? Это сделали? Нет, почему?» При этом периодичность контроля он задает при постановке задачи: «Докладывать мне о выполнении ежедневно в 9 часов», либо сам вызывает сотрудника с докладом о проделанной работе по своему усмотрению.

Временные ресурсы, отводимые руководителем на работу с исполнителем при постановке ему задачи по рассматриваемым трем основаниям (непосредственно постановка задачи, связанная с передачей информации, работа с ресурсами, обратная связь, осуществление контроля), сильно отличаются и увеличиваются от постановки по проблеме до постановки по алгоритму. Руководитель, имеющий в своем подчинении сотрудников, способных «брать задачу» по проблеме, освобождает большое количество времени для решения сугубо управленческих вопросов.

Опыт работы с руководителями предприятий показывает, что наиболее сложной для многих из них в плане практической реализации является управленческая функция делегирования полномочий. Причем это характерно почти для всех управленцев, независимо от уровня организационной иерархии, на котором они находятся. И для базового управленческого уровня, где у руководителя в подчинении находится всего несколько сотрудников и для самого высокого уровня – генерального директора, возглавляющего многотысячный коллектив предприятия, вопрос делегирования полномочий является актуальным.

Проблема здесь не только в овладении технологией работы. Вопросы «Что и как необходимо делать, делегируя полномочия сотрудникам?», рассматриваются на любой программе MBA, в большей или меньшей степени детально прорабатываются на различных управленческих тренингах и семинарах.

Основным камнем преткновения на пути грамотного делегирования полномочий являются прежде всего психологические факторы , а именно личностные особенности руководителя. Страхи и ложные установки выступают основными барьерами трансляции части выполняемой работы на «один управленческий этаж ниже» и тем самым обретения ценного временного ресурса для решения более важных и значимых для организации или конкретного структурного подразделения вопросов.

Делегирование полномочий – очень важная, при этом неоднозначная и деликатная область практической деятельности руководителя. Данное понятие считается наиболее сложным и трудным, «непонятным» как в теории, так и в практике управления.

Суть делегирования полномочий сводится к передаче сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении руководителя, части оперативных, как правило, внеплановых, спонтанно возникающих задач для их выполнения. Делегируя полномочия, руководитель как бы вторгается в рабочие границы своего сотрудника и, раздвигая эти границы, «нагружает» его задачами, не включенными в перечень функциональных (должностных) обязанностей подчиненного ему сотрудника.

Как отмечают некоторые авторы, делегирование полномочий чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий и коллизий между «производственной необходимостью» и «психологической составляющей» управления. «Производственная необходимость» заключается в том, что исполнительскую часть своей работы руководитель вынужден передавать исполнителям – своим сотрудникам, а управленческой частью заниматься сам. Руководитель должен управлять, т. е. организовывать и направлять исполнителей, находящихся в его подчинении. В этом случае эффективность его работы будет стремиться к максимально возможной отметке. Умение отделять исполнительские задачи от задач управленческих и грамотно транслировать их своим подчиненным является показателем зрелости менеджера.

Что касается психологической составляющей управления, имеющей место при реализации руководителем функции делегирования полномочий, то с ней руководитель сталкивается на всех этапах процесса делегирования: при подготовке, реализации, анализе выполнения. К элементам «психологической составляющей» можно отнести:

✓ барьеры делегирования полномочий.

Как показывает опыт работы с управленцами различных уровней, эти барьеры носят, в основном, внутренний характер, связанный с личностными особенностями, страхами и некорректными (ложными, неправильными) установками самого руководителя;

✓ информационные искажения при передаче информации в ситуации постановки задачи.

Корректной считается постановка задачи, при которой «картинка», переданная руководителем, совпадает с «картинкой», принятой сотрудником. Учет менеджером объективных и субъективных факторов, влияющих на информационные трансформации, повышает эффективность его взаимодействия с сотрудниками;

✓ сопротивление исполнителей – сотрудников, которые непосредственно подчинены руководителю при делегировании им полномочий.

При делегировании полномочий сотруднику фактически ставится задача на выполнение того, за что он, собственно, отвечать не должен. И многочисленные случаи сопротивления сотрудников базируются именно на таком понимании делегирования полномочий. Если у подчиненного сложилась подобная установка, то обычно в ответ на определенную задачу руководитель может услышать: «Это не входит в мои должностные обязанности. Мне за это деньги не платят».

Что может в этой ситуации сделать руководитель? Есть несколько вариантов его поведенческой модели.

1. Руководитель может применять определенные санкции по отношению к сотруднику, который отказывается выполнять поставленную задачу (выговор, лишение премии и т. д.). Также может применить жесткие психологические приемы – от прессинга, угроз, манипуляций до применения групповых психологических форм воздействия. Цель всех указанных действий – сломить сопротивление сотрудника.

В таком противоборстве («кто кого?») ни одна из сторон не может стать победителем. В случае если руководителю удастся-таки принудить сотрудника к выполнению поставленной задачи, его дальнейшее сопротивление может выразиться в ненадлежащем качестве выполнения задачи. Несомненно, данный процесс будет сопровождаться большим количеством негативных эмоций, не нужных ни подчиненному, ни руководителю, ни другим сотрудникам подразделения. Если же руководитель, несмотря на применяемые им меры, не сможет «поставить сотрудника на место», это приведет к ослаблению его неформальной позиции в системе организационных связей, покажет другим подчиненным его уязвимость как руководителя.