Александр Трусь - Психология управления

Под контрактом подразумевается документ, фиксирующий условия, при которых менеджеры обязуются обеспечить выполнение плана и оговаривают его изменения в тех случаях, когда он не отвечает новым средовым требованиям. Контрактирование отношений с менеджером должно осуществляться вместе с планированием его работы. Только в этом случае контракт получает содержание, а план является отправной точкой для организации системы управления.

После того, как цель определена, руководитель проводит ее декомпозицию, т. е. разбивает на задачи. При планировании учитываются три типа задач:

• «жесткие» – привязанные к конкретному временному промежутку (например, «переговоры с директором «Меркурия» 14.00–15.00);

• «гибкие» – жестко не привязанные к конкретному времени (например, «забрать канцелярские товары в отделе логистики»). «Гибкие» не означают «не обязательные» и «не имеющие срока исполнения» – у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, к которому ее необходимо решить;

• «бюджетируемые» – крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого срока исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени (например, «изучить анкеты кандидатов на должность специалиста по продажам – 1 ч»).

Данная классификация позволяет оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование.

Технологические и психологические аспекты оперативного планирования заключаются в следующем:

1) в свободном пространстве дня в ежедневнике (как правило, расположенном справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени);

2) выделите красным цветом две-три приоритетные задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них;

3) на сетке времени запланируйте «жесткие» задачи, привязанные к точному времени. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого временного ресурса, «забюджетируйте» это время;

4) время между «жесткими» задачами в ходе дня заполняйте начиная с выполнения «красных» задач;

5) оставьте в плане дня так называемое «воздушное пространство» или «зеленую зону», т. е. не пытайтесь расписать по времени все задачи, а также планировать жесткие задачи «стык в стык». Оптимально планировать 60 % рабочего дня под жесткие задачи, 40 % – резерв под гибкие и бюджетируемые. Благодаря этому повышается устойчивость плана к внешним помехам. Новая задача вписывается в «гибкий» список, где оценивается ее приоритетность и запускается выполнение.

При написании «гибких» задач необходимо формулировать их в категориях получаемого результата, а не осуществляемого процесса («Поговорить с клиентом об оплате за товар». – > «Получить у клиента точную дату оплаты за товар»).

Победа часто приходит не к тому, кто составил блестящий план, а к тому, кто сделал меньше ошибок.

При описании задач необходимо использовать сильные, действенные глаголы и четкую формулировку результата.

В работе руководителя встречается определенное количество так называемых «неприятных» задач, которые, несмотря на далеко не восторженное отношение к ним, необходимо решить. Грамотное включение в выполнение задачи, вызывающей не совсем приятные эмоции, является предпосылкой ее успешного выполнения. Как руководителю подвигнуть себя к выполнению этих задач? Как грамотно включиться в процесс решения непростого вопроса? Как настроить себя на взаимодействие с ситуацией так, чтобы потратить как можно меньше энергии и сил?

Человек находит время для всего, чего он действительно хочет.

Рассмотрим следующие техники решения «неприятных» задач:

• прием« Выгода, которую я могу получить из этого»

Чем успешный человек отличается от обычного человека, от простого обывателя? Обычный человек (обыватель), попав в непростую ситуацию, задает себе вопрос: «Как мне выйти из этой ситуации?» Успешный человек, находясь в таком же положении, задается вопросом: «Что я из этого могу получить?» Даже в решении самого неинтересного вопроса, в работе со сложной ситуацией, в общении с неприятным человеком можно найти для себя «плюсы». Если мы не можем изменить ситуацию, то в наших силах изменить свое отношение к ней (скорректировать значение для себя);

• прием« Якорь»

Понятие «якорь» означает любую материальную привязку (слово, жест, движение, цвет, ритуал, запах, музыка), которая связана у нас с определенным эмоциональным состоянием. При необходимости настройки на задачу мы «включаем» нужный «якорь» – и вводим себя в соответствующее эмоциональное (ресурсное) состояние;

• прием« швейцарский сыр»

Данный прием предполагает выполнение задачи не в логическом порядке, а в произвольном, «выгрызая» из разных мест маленькие кусочки – несложные, приятные, удобные, простые для исполнения. Через некоторое время в «сыре» (выполняемой работе) образуется столько дырок, что «доесть» его (доделать оставшуюся часть работы) будет совсем несложно;

• прием« Маленькая промежуточная радость»

Решение задачи (выполнение работы) разбивается на несколько этапов, и за успешное прохождение каждого этапа вы назначаете себе небольшую награду – поощрение. «Маленькие радости» за каждый удачно сделанный шаг мотивируют лучше, чем осознание будущих долгосрочных результатов. Этот прием позволяет сделать более приятной самую сложную работу и выполнить ее в сжатые сроки.

Различают две формы постановки задач сотрудникам :

1) устную; 2) письменную.

Как правило, при постановке задачи руководитель использует устную форму. Письменная форма желательна при постановке важных задач, требующих четкой передачи «картинки» от постановщика исполнителю. Также к письменной форме руководитель может обращаться при постановке задачи молодому, начинающему сотруднику, надиктовывая ему задание под запись для последующего выполнения. Это задание сотрудник должен отразить в своем рабочем блокноте (ежедневнике).

В зависимости от особенностей ситуации руководитель может поставить задачу сотруднику по одному из трех оснований:

• по проблеме;

• результату;

• алгоритму.

При постановке задачи сотруднику по проблеме руководитель транслирует (описывает) ему саму проблему, как он ее видит. Предметом постановки является четкая формулировка проблемы (описание проблемной ситуации) руководителем сотруднику в терминах, понятных ему как исполнителю.