Александр Трусь - Психология управления

Первый фактор.Грамотно реализованная обратная связь позволяет сотруднику увидеть свой вклад и свое место в реализации задач, оценить значимость своей работы, а также проследить, как эффективность его работы отражается на результатах работы структурного подразделения, в целом организации, в том числе определить цену ошибки и некачественного выполнения своих обязанностей.

Второй фактор.Обсуждение результатов работы – это не только и не столько предоставление ценной информации, а обмен ею. Это еще и проявление личного внимания руководителя к подчиненному и к тому, что он делает. Внимание руководителя – ценный ресурс, как правило, востребованный и очень дефицитный в организационном взаимодействии. Квалифицированная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителей к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодическая, нерегулярная (от случая к случаю) обратная связь (а тем более отсутствие таковой), формальная оценка результатов свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.

Третий фактор.Обсуждение результатов работы и совместное планирование дальнейшей деятельности – это проявление определенной позиции компании, а также позиции конкретного руководителя по отношению к сотруднику, который воспринимается не как «винтик в организационном механизме», а как активный и заинтересованный участник общего дела, как человек, способный внести свой вклад и в оценку ситуации, и в решение рабочих вопросов.

Выделяются три уровня обратной связи:

1. «Ты – сообщение». Это самый простой, первичный уровень, связанный с оценкой личностных, профессиональных и иных особенностей сотрудника, которому дается обратная связь: «Ты – самое слабое звено нашей команды», «Ты – безответственный человек и бездарный специалист».

Такая форма обратной связи, как правило, низко продуктивная, поскольку провоцирует сотрудника на защиту своей психологической территории. Мотивационный, воспитательный и развивающий эффекты в этом случае не достигаются либо достигаются в минимальной степени.

2. Оценка результатов деятельности. «Работа выполнена некачественно, с большим количеством ошибок», «Это – самый слабый показатель в нашем отделе за отчетный период». Данный уровень обратной связи предполагает апелляцию к цифрам и фактам с последующим переходом к анализу причин полученных результатов. Подобная оценка результата более мягкая и конструктивная по сравнению с «ты – сообщением», так как она не затрагивает личностную сферу адресата. Речь идет о конкретных показателях его работы. Руководитель, говоря об объективной реальности и давая свою оценку результатам работы, приглашает сотрудника к разговору о том, что ему помешало получить желаемый результат, какие необходимы ресурсы, технологии и т. д.

3. «Я – сообщение». Самый высокий и психологически зрелый уровень обратной связи, заключающийся в донесении руководителем до сотрудника своих чувств, переживаний, эмоциональных состояний, связанных с обсуждаемым вопросом: «Я удивлен, поражен, разочарован…», «Мне неловко, неудобно, стыдно, некомфортно…». Руководитель тем самым приглашает подчиненного к открытому, искреннему диалогу по анализу обсуждаемой ситуации.

В этом варианте руководитель концентрирует внимание прежде всего на своей личности, показывает свое отношение к рассматриваемой ситуации, выражает свою эмоционально-содержательную точку зрения. Он может наполнять свою речь чувствами и переживаниями, подчас довольно сильными, тем самым вызывать к себе со стороны подчиненного широкий спектр эмоций – от любви до ненависти.

В каждом конкретном случае руководитель выбирает ту форму обратной связи, которая, по его мнению, является наиболее эффективной с учетом личностных и профессиональных особенностей сотрудника.

Как уже отмечалось, мотивационный компонент деятельности руководителя, составной частью которого являются применяемые им в отношении подчиненных дисциплинарные воздействия, считается наиболее противоречивой и сложной областью. Наказывая сотрудников, применяя к ним различные меры дисциплинарного воздействия, руководитель порой получает совершенно не тот результат, на который рассчитывал. Для получения желаемого результата грамотный руководитель должен:

• четко понимать, каких изменений он добивается. Это также важно и для того, чтобы впоследствии оценить, насколько полученный результат совпал с целью, успешно ли цель достигнута;

• действовать в позитивном направлении, что означает ориентированность на успех. Даже в самой формулировке цели нежелательно использовать частицу «не» (например, не следует говорить: «Я не хочу, чтобы мой подчиненный опаздывал на работу», лучше сказать: «Я хочу, чтобы мой сотрудник приходил на работу вовремя. Как я могу на него воздействовать для получения желаемого результата?»);

• подобрать эффективный инструментарий (он состоит начиная от личного примера и «беседы по душам» до серьезных штрафных санкций и увольнения из организации).

В вопросе наложения дисциплинарных взысканий важно соблюсти ряд управленческих принципов.

1. Принцип адекватности наказания совершенному проступку, действию или бездействию сотрудника.

Реализация этого принципа предполагает оценку справедливости совершаемых «обменов»: сопоставление того, что сотрудник совершил или, наоборот, чего не сделал (какой ущерб нанес предприятию, бизнесу своими действиями или бездействием), и что в виде взыскания он получает за это. При этом сотрудник, как правило, сравнивает наложенное на него взыскание с взысканием, которое, возможно, получил ранее его коллега за аналогичный проступок.

Руководителю следует четко дифференцировать наказания в зависимости от проступка сотрудника: одно и тоже воздействие за разовое опоздание на работу и за халатность, повлекшую за собой серьезный финансовый ущерб для предприятия, является неэффективным и демотивирующим весь коллектив.

Понятие справедливости является субъективным, ведь не существует какой-то шкалы для ее измерения. Понятие справедливости – это – мнение или представление (картинка) сотрудника относительно справедливости оценки руководителем его действий. То, что сотрудник может рассматривать наказание как несправедливое, слишком суровое и жесткое, его руководитель считает его вполне справедливым или даже расценивает как мягкое.