Коллектив авторов - Управление в социальной работе. Учебник

В дальнейшем под руководителем как лицом, принимающим решения (ЛПР), будем понимать индивида, который с полной ответственностью постоянно занимается устранением возникающих в организации проблем или постоянно занимается решением задач в интересах всей организации. При этом руководитель имеет право распоряжаться всеми или значительной частью ресурсов организации и принимать обоснованные решения на их задействование. Руководитель обязан обеспечивать подчиненных ему руководителей и исполнителей ресурсами, контролировать их работу, оказывать им помощь при необходимости. Будем также полагать, что только руководитель (ЛПР) может суверенно пользоваться положительными результатами от решения проблемы или задачи, а также поощрять исполнителей за их работу. В то же время будем считать, что именно на руководителя ложится и вся тяжесть ответственности за неуспех, неудачу, за напрасные расходы или неразумно использованные средства. Наконец, учитывая сложившуюся практику управления, будем иметь в виду, что в качестве ЛПР может выступать не только отдельный индивид, но и группа заинтересованных лиц, и конкретный коллективный орган управления.

Понятие проблемы (управленческой проблемы) является ключевым в управленческой деятельности. В теории управления под проблемой понимают важный для руководителя (ЛПР) вопрос, порожденный в его сознании неудовлетворенностью чем-либо. Это может быть неудовлетворенность внешним окружением организации или ее внутренним состоянием. При этом под управленческой проблемой следует понимать: задачу, поставленную вышестоящим органом управления; изменение обстановки; внутреннюю потребность ЛПР по совершенствованию деятельности организации.

В понятие управленческой проблемы обычно включают также желание ЛПР и имеющиеся у него возможности устранить этот психологический дискомфорт. Другими словами, полагают, что если у ЛПР нет желания или отсутствуют возможности устранить что-то, что вызывает его неудовлетворенность, то для него и проблем нет.

Вначале ЛПР воспринимает проблему на уровне ощущений. Постепенно, по мере осмысления этих ощущений и анализа возможных причин неудовлетворенности, проблема приобретает более четкие формы. Наконец, ЛПР воспринимает проблему как некое расхождение в его представлениях между тем, что оно желало бы иметь или достигнуть («желаемое состояние»), и тем, что оно реально имеет в настоящий момент («действительное состояние»).

У ЛПР рождается понимание цели, как желаемого результата преобразующей деятельности. Иными словами, того желаемого результата, достижение которого приводит, по мнению ЛПР, к устранению (разрешению) управленческой проблемы.

Таким образом, управленческая проблема – это начальный пункт во всякой управленческой деятельности, в разработке и принятии решений, а формулировка цели – первое формальное представление о направленности действий ЛПР. Постепенно в ходе более детального анализа цель расчленяется на составляющие подцели. Затем подцели согласуют по стадиям развития логического процесса достижения цели, их «привязывают» ко времени и месту, к подчиненным руководителям, исполнителям и объектам приложения усилий и таким образом трансформируют в совокупность задач. От того, будет ли решена вся совокупность задач, а также будут ли по всем решенным задачам достигнуты требуемые результаты, зависит степень достижения поставленной цели.

Когда перечень задач определился, ЛПР приступает к формированию замысла достижения цели, а также обобщенного облика всей целенаправленной деятельности организации по достижению цели. Так рождается конкретный вид целенаправленной деятельности (этап управления, операция). Этап управления (операция) – понятие в теории управления, используемое для обозначения любой целенаправленной деятельности, любого комплекса мероприятий, осуществляемых ЛПР в интересах достижения намеченной цели.

Замысел процесса управления ЛПР постепенно дорабатывает до решения на его проведение. В ходе юридического оформления решения ЛПР превращаются в программы развития, в систему частных целей, планов, задач и критериев их выполнения. В своем решении ЛПР ставит задачи руководителям подразделений.

После всего этого начинается процесс практической реализации принятого и доведенного до исполнителей решения.

Когда решение уже выполнено, а процесс управления по устранению проблемы завершен, руководитель (ЛПР) оценивает полезность и фактическую эффективность этого решения. При этом во внимание принимается не только сам факт, но и степень устранения первоначальной проблемы. Результатом оценки фактической эффективности решения могут быть следующие выводы:

• проблема устранена полностью, и ее разрешение не вызвало каких-то видимых отрицательных последствий;

• проблема устранена частично, но также не наблюдается отрицательных последствий;

• проблема не устранена, а реализация решения по ее устранению вызвала возникновение новых значительных проблем.

Таким образом, до самого конца процесса управления руководитель (ЛПР) и все участвовавшие в разрешении проблемы лица остаются в неведении относительно истинного успеха или неуспеха их деятельности. Только когда все закончится, руководителю (ЛПР) станет ясно, та ли проблема была выбрана для решения, правильно ли была сформулирована цель предстоящей деятельности и верно ли эта цель была разделена на задачи, в то ли время и тем ли исполнителям было поручено эти задачи решить.

В этом отношении работа руководителя подразделения (администратора) значительно проще, чем работа ЛПР. Прежде всего, подразделение предназначается для решения вполне определенных, присущих его специфике задач. Задачи руководителю подразделения поступают в готовом виде извне, от руководителя организации. Для решения задач руководителю подразделения ЛПР передает в распоряжение определенные ресурсы. После уяснения задачи руководитель подразделения принимает решение на ее выполнение и планирует действия конкретных исполнителей – составляет план. В решении и плане отражаются особенности того, когда, где, каким наилучшим способом и с помощью чего будет решать задачу в конкретных условиях обстановки. Если поставленная задача не требует для своего решения очень большой части имеющихся ресурсов, то руководитель делегирует руководителю подразделения полномочия действовать более самостоятельно. После завершения деятельности и получения фактических результатов руководитель подразделения докладывает руководителю организации (ЛПР) результаты оценки фактической эффективности решенной им задачи.