Марина Шермет - Управление изменениями

Сколько поколений собственников сменяется, прежде чем погибает компания, попавшая в «семейную западню»? В Мексике народ говорит: «Отец – купец. Сынок – плейбой. Внук – нищий». В Китае эта же мысль формулируется как: «От крестьянских башмаков до крестьянских башмаков сменяется три поколения». А в США: «Бедность возвращается через три поколения».

На этапе жизненного цикла, называемом юностью (рис. 5), компания как бы заново рождается на свет. Переход от этапа ухаживания к этапу младенчества подобен физическому рождению. В юности компания перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Во многих случаях она напоминает подростка, пытающегося продемонстрировать свою независимость от семьи. Перерождение протекает более болезненно и продолжительно, чем рождение на этапе младенчества. Конфликтность и непоследовательность – вот типичные черты поведения организаций, вступивших в пору юности. Эти организации легко узнать по следующим признакам:

• по ментальности, основанной на принципе «мы или они» (старожилы против новичков);

• противоречивости организационных целей;

• непоследовательности систем материального и морального стимулирования.

Рис. 5. Этапы юности и расцвета компании

В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний. Более того, наличие данных характерных признаков может стать причиной ухода лидера-предпринимателя и последующей смерти организации. Переходный период часто изображают зигзагообразной линией на участке между этапами «давай-давай» и юности. Почему же этот переход оказывается таким трудным? При его осуществлении возникают три главные проблемы:

1) делегирование полномочий;

2) смена руководства (от предпринимательства к профессиональному менеджменту): «Правильный менеджмент – это не марафон. Это эстафета»;

3) смена целей.

Результатом попыток разрешения этих проблем обычно является Конфликт с большой буквы. Этот конфликт имеет несколько измерений и включает в себя конфликты между:

• старожилами и новичками;

• основателями и профессиональными менеджерами;

• основателями и их компаниями;

• корпоративными и индивидуальными целями.

Если компании удается успешно пройти этап юности, она вступает в пору расцвета. Этап расцвета состоит из двух фаз: раннего расцвета или наступления расцвета и позднего расцвета (заката) (см. рис. 5). В действительности признаки нахождения организации в обеих фазах могут наблюдаться одновременно. Но поскольку любая организация в любом случае не находится в какой-то одной точке жизненного цикла, подобное смешение признаков не имеет существенного значения, особенно на этапе расцвета, когда гибкость и самоконтроль постоянно находятся в борьбе, периодически уступая друг другу доминирующее положение.

Организации в фазе раннего расцвета имеют:

• видение и ценности – «соответствие слов делам»;

• институционализированный процесс управления;

• контролируемую и развиваемую креативность;

• сросшиеся цели;

• сознательно выбранные фокус и приоритеты;

• функциональные системы и организационные структуры;

• предсказуемое превосходство;

• рост сбыта и рост прибыльности;

• организационную плодовитость;

• внутри– и межорганизационную интеграцию и связанность.

У каждого должны быть проблемы до тех пор, пока он жив, не так ли? Но если у организации периода расцвета столько достоинств, то каковы же ее типичные проблемы?

Основная трудность и главная проблема организации, достигшей расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии.

Как же можно узнать, что организация выходит из состояния расцвета? Владимир Горовиц, один из самых известных в мире пианистов, однажды сказал: «Если я не сажусь за рояль один день, то последствия этого замечаю только я; если я не играю неделю, то последствия этого замечает моя жена; если же я не практикуюсь месяц, то это замечает весь зал».

Существует фаза заката, когда компания, оставаясь в состоянии расцвета, уже начинает постепенно из него выходить. Вокруг еще светло, хотя солнце уже село. Если организация в пору расцвета достигла вершины, то у нее остается только один путь – вниз. Расцвет не означает, что вы уже всего достигли, он означает, что вы еще растете, или, используя аналогию с Горовицем, продолжаете практиковаться. Расцвет – это процесс, а не конечный пункт назначения.

Почему же кривая продолжает идти вверх? Дело в том, что она отражает жизненную энергию организации – ее способность достигать эффективных и продуктивных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В этом случае краткосрочная эффективность, измеряемая в единицах объема продаж, растет, как растет и краткосрочная продуктивность, измеряемая в единицах прибыльности. Но долгосрочные эффективность и продуктивность – снижаются. Поэтому, в то время как кривая по-прежнему идет вверх, ее предрасположенность к дальнейшему росту падает.

Очень трудно понять, находится ли компания на этапе позднего расцвета или уже перешла в состояние спада. Ее поведение в обоих случаях практически одинаково. Различие состоит лишь в частоте проявления признаков расцвета и в том, как долго будут сохраняться соответствующие типы поведения.

Компания в состоянии позднего расцвета (заката) – это компания, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно, и чувство самодовольства. Она по-прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость. Использовав всю инерцию развития, накопленную на этапах роста, она начинает утрачивать свою движущую силу – желание изменяться или создавать что-то новое. Организация страдает от царящего в ней отношения, выражаемого словами: «Не сломалось – не чини», теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию расцвета.

Кроме того, смещаются центры власти. Все большую силу набирают руководители финансового и юридического отделов, и измерению подвергается всё, что новая структура власти считает проявлениями «концептуально слабого мышления». Роль интуиции и оценочных суждений снижается, а роль фактов, цифр и формул растет.

На этапе позднего расцвета (заката) компания неохотно идет на риск. Объем сбыта продолжает расти, но доходы от продажи новых товаров, которых не было, допустим, три года тому назад, сокращаются. Довольно часто новые продукты не являются по своей сути инновационными. Они представляют собой простое усовершенствование существующих продуктов. Дух предпринимательства ослабевает.