Марина Шермет - Управление изменениями

Совместно созданные технологии менеджеры могут совершенствовать лишь в определенных пределах: в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Но если речь заходит, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встает задача насильственного, хотя и мягкого реформирования.

Рассмотрим основные ошибки, характерные для этой стадии. Первая ошибка – предположение о том, что руководитель выработает видение, а все остальные его примут. Видение и миссия – продукт коллективной работы. Конечно, внешние консультанты могут помочь составить проект, грамотно построить процедуру обсуждения, но вырабатывать миссию должны все ключевые фигуры организации.

Вторая ошибка заключается в том, что руководители, не доведя начатых изменений до конца, надолго задерживаются на первом этапе. Погрузившись в текущие заботы, они все никак не могут приступить к следующему этапу – этапу выработки стратегии.

Третья ошибка выходит за рамки простого управления изменениями. Очень важно, чтобы топ-менеджмент при наборе персонала руководствовался тремя параметрами: профессионализмом, психологическими характеристиками и набором ценностей. Одной из ключевых ценностей, необходимых организациям, готовящимся к изменениям, является стремление сотрудников к самообучению и саморазвитию. Очень часто руководство хочет меняться, а персонал нет, потому что у него другие ценности. Отсутствие работы с ценностями может отрицательно сказаться на способности организации к изменениям.

Четвертая ошибка – неправильное проведение руководством организации обсуждения, неумение организовывать презентации своих идей, недооценка значения PR.

Систематизация знаний об организационной культуре требует рассмотрения ее типологии, что помогает выделить некоторые идеальные типы, и в конечном итоге способствует обнаружению нужных особенностей для изменения культуры организации. Существует несколько типологий организационной культуры; каждая из них предполагает использование определенных критериев. Последними служат факторы, оказывающие решающее воздействие на формирование культуры организации и придание ей специфических характеристик.

Принято считать, что определяющую роль в становлении и функционировании культуры организации играют национально-государственный и этнический факторы . В связи с этим огромный интерес представляет исследование голландского ученого Г. Хофстеде, основанное на 20-летних опросах, проведенных автором в 70 странах мира по следующим направлениям:

• удовлетворенность человека трудом, коллегами и руководителями;

• восприятие человеком проблем;

• жизненные цели, верования, профессиональные предпочтения.

Г. Хофстеде показал, что индивид из своей национальной культуры получает серию установок в форме фундаментальных ценностей, и сформулировал четыре факторные модели ценностей:

1) индивидуализм/коллективизм;

2) большая/малая дистанция власти;

3) мужественность/женственность;

4) сильное/слабое стремление к избежанию неопределенности.

На основе различного сочетания этих моделей можно составить «культурные карты» разных стран и оценить, какие черты сочетаемы, а какие принципиально различны. При этом нет необходимости заставлять членов организаций пересматривать свои ценностные установки, если в них превалируют национальные особенности. Исследования показали, что по дистанции власти Франция близка Израилю, а по уровню индивидуализма она похожа на Швецию. На наш взгляд, основу этой типологии составляют ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных государственных образований, которые напрямую связаны с господством отдельных религий. Культуру на предприятиях США связывают с протестантской этикой, Японии – с буддистской, стран Арабского Востока – с мусульманской и т. д.

Каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев эффективности ее организаций.

Почему же корпоративная культура часто выступает основным препятствием, «тормозом» перемен в организации. Корпоративная культура нематериальна и представляет собой набор ценностей, символов, приемлемых форм поведения, табу, которые очень трудно формализовать, закрепить, а еще труднее заставить сотрудников следовать этим неписаным правилам (рис. 3). В организациях, где ценности навязываются сверху, возможны ситуации, когда реальная и декларируемая корпоративная культура серьезно различаются.

Источник: Balogun and Hope-Hailey, 2003.

Рис. 3. Паутина корпоративной культуры

Прописная истина состоит в том, что если новый топ-менеджер предлагает нечто новое, то его должна поддержать некоторая критическая масса «старожилов». Иначе новый лидер окажется в изоляции. Те, кому не приходилось работать в огромной компании со сложной организационной культурой, возможно, удивятся, узнав, что замена таблички с именем и фамилией на двери кабинета исполнительного директора вполне может быть нейтрализована коллективным решением старожилов сохранять статус-кво.

Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Для снижения организационного сопротивления и при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени Н. С. Алексеев предлагает следующую последовательность действий: вначале изменить неформальные элементы организационной культуры (достигается посредством обучения сотрудников и внедрения в их сознание новой системы ценностей и философии управления), что позволит сравнительно безболезненно формировать новые системы и структуры управления. При такой последовательности действий организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию.

Изменить процессы, а тем более ценности, намного труднее, чем ресурсы . Однако они совершенно необходимы для развития новых способностей организации. Обеспечить возможности для создания новых процессов и ценностей можно путем:

• формирования внутри существующих корпоративных границ новых организационных структур для развития новых процессов;

• выделения из компании независимой организации и развития новых процессов и ценностей, необходимых для решения новых типов проблем;