Марина Шермет - Управление изменениями

На практике даже после успешно осуществленного преобразования ситуация часто постепенно обращается вспять. Это связано с тем, что первое время для человека или группы людей предыдущее состояние остается более естественным. Поэтому цель завершающей стадии преобразований – сделать осуществленные изменения необратимыми, т. е. «заморозить» их. Достичь этого можно разными способами, например посредством мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснения преимуществ текущей ситуации, обеспечения видения перспектив и новых возможностей. Процессы изменений требуют логического завершения. Поскольку они могут длиться бесконечно долго, необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это и происходит на этапе «замораживания» процесса изменений.

Исследователи предлагают различные подходы к содержанию организационных изменений и последовательности шагов по их осуществлению. Л. Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, используя для ее описания специально разработанную терминологию. Эта модель включает шесть фаз:

1) давление (внешних и внутренних факторов) и побуждение: руководство должно осознать необходимость изменений;

2) посредничество (внешнего консультанта, сотрудников) и переориентация внимания;

3) диагностика и осознание;

4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;

5) эксперимент и выявление;

6) подкрепление и согласие.

Дж. Коттер, желая оградить руководителей компаний от наиболее часто совершаемых ими ошибок, предложил восемь последовательных шагов по изменению организации:

1) создание ощущения срочности: необходимо изучить рынки и конкурентов; определить и обсудить кризис, потенциальный кризис или основные возможности организации;

2) формирование мощной руководящей коалиции: необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями, мотивировать группу работать как команда;

3) создание видения: необходимо создать видение направленности изменений и разработать стратегию для реализации видения;

4) передача видения: необходимо использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях, обучать новому поведению на примерах членов руководящей коалиции;

5) предоставление людям возможности действовать в соответствии с видением: необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам, изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение, поощрять людей, готовых рисковать, а также нетрадиционные идеи, активность и действия;

6) планирование и достижение краткосрочных побед: необходимо планировать заметные улучшения в работе, создавать эти улучшения, признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучшению;

7) консолидация улучшений и углубление изменений, использование возросшего доверия для изменения системы, структуры и политики, не совпадающих с видением;

8) закрепление новых подходов: важен акцент на связи между новым поведением и успехами организации, необходимо использовать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность.

Данный алгоритм нацелен на преодоление возможного сопротивления изменениям, он отличается вниманием к поведенческому аспекту управления изменениями и содержит необходимые условия и предпосылки их успешного проведения.

В российской практике долгое время были популярны механистические подходы к управлению изменениями во главе с так называемым реинжинирингом процессов. Принято выделять следующие основные этапы реинжиниринга (Э. А. Уткин):

1) формирование желаемого образа компании. Сюда входит выбор направлений, которые могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса;

2) создание модели реального или существующего бизнеса. Модель бизнеса при этом понимается как образ (представление) основных хозяйственных процессов компании, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой;

3) разработка модели нового бизнеса;

4) перепроектирование хозяйственных процессов;

5) формирование новых функций персонала;

6) создание информационных систем;

7) тестирование модели: предварительное применение в ограниченном масштабе;

8) внедрение модели нового бизнеса: переход от старых процессов к новым.

А. В. Тютюнник обобщает основные этапы внесения изменений в какой-либо бизнес-процесс следующим образом:

1) определение объектов изменений, их «размораживание», документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов;

2) выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий;

3) анализ текущей технологии работы;

4) выработка, согласование и документирование новой технологии;

5) внедрение изменений;

6) контроль эффективности осуществленных преобразований;

7) корректировка и закрепление изменений.

В. А. Гончарук, являющийся приверженцем «мягкого» внедрения изменений, первую стадию процесса организационных изменений обозначает как «диагностика предприятия». Он отказывается от детального исследования бизнес-процессов. Диагностика, проводимая консультантом, с точки зрения Гончарука, имеет целью в том числе создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины «светлого будущего» не имеет для заказчика смысла. Первое он в основном знает, хотя, вероятно, и описывает «ненаучными» терминами, второе может найти в любом учебнике. Основной результат дает внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с момента начала диагностики.

Принимая во внимание возможность условного выделения этапов процесса управления изменениями (подготовительный, внедрение, закрепление результатов), необходимо отметить следующее. Анализ перечисленных выше источников показывает, что подготовке изменений и закреплению результатов лидеры преобразований должны уделять не меньшее внимание, чем стадии непосредственного внедрения. По своей природе трансформация организации является цикличным процессом, его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой. Однако их очередность все же имеет значение. Уяснение существующего положения как начального шага программы преобразований тесно связано с определением тех объектов, которые предстоит изменить. Насколько продолжительной окажется стадия диагностики, какова будет степень детализации существующей технологии работы и многое другое, что касается содержательного наполнения каждого из этапов механизма, зависит от выбранной модели организационных изменений.