Марина Шермет - Управление изменениями

Лидерство никак не связано с должностью или статусом. Лидерство состоит в том, чтобы вместе с другими заставить события развиваться в правильном направлении. Оно определяется целостностью характера и калибром личности, а также умением взаимодействовать с другими людьми. Иногда лидерские качества не менее ярко проявляются у людей, стоящих на низших уровнях организационной иерархии, чем у тех, кто достиг высоких ступеней.

Лидера можно воспитать, но далеко не из каждого менеджера. Лидеры отличаются от остальных особым сочетанием характера, одаренности и умения работать с людьми. Лидерство не зависит от цвета кожи или пола, физических качеств человека и его национальности и проявляется тогда, когда человек решает что-то изменить в своей жизни. Лидеры способны разглядеть и помочь проявиться аналогичному потенциалу в других, достаточно лишь предоставить им доступ к технологиям и обеспечить помощью окружающих.

И. Адизес определил четыре управленческие роли и зависимость этих ролей от этапа жизненного цикла, на котором находится организация [4]. Это своего рода методология диагностики и организационной терапии. Так как связь между каждой ролью и конкретным типом организационного поведения очевидна (табл. 2), существует возможность определять, отсутствие каких ролей вызывает те или иные управленческие «болезни».

Таблица 2

Роль менеджмента в современной организации

Используя эту модель, можно анализировать и диагностировать организационные проблемы. Замечая, что компания медленно реагирует на изменения, можно подозревать у нее недостаток Е, т. е. предпринимательской инициативы.

Что вызывает изменения Е на различных участках кривой жизненного цикла? Почему происходят эти изменения? Адизес потратил более тридцати лет на изучение организаций всех размеров, действующих в разных отраслях и культурах. Проводя «омоложение» слабеющего Е на этапах старения и его институционализацию на этапах развития, он обнаружил, что некоторые факторы оказывают на организационное Е особо сильное влияние. Зная эти факторы, мы можем предпринять конкретные шаги, позволяющие справиться с потенциальными проблемами до того, как они станут патологическими и начнут угрожать существованию организации.

Дух предпринимательства как индивидов, так и организаций является функцией осознания несоответствия между желаемым и ожидаемым. До тех пор пока люди хотят чего-то большего или лучшего, чем они ожидают получить, они молоды. День, когда человек смотрит в будущее и говорит: «Мне нравится то, что ожидаю», т. е. когда он воспринимает ожидаемое как желаемое и не испытывает побуждения к изменениям, становится днем начала его старения.

То, насколько молод или стар человек, зависит от того, сколько изменений он готов осуществить или поддержать.

Предпринимательство = Функция (желаемое/ожидаемое).

На несоответствие между ожидаемым и желаемым, а следовательно, и на осознание предпринимательства (Е) влияют четыре фактора:

1) ментальный возраст руководства (человеческий фактор);

2) функциональность стиля руководства (человеческий фактор);

3) воспринимаемая относительная рыночная доля (организационный фактор);

4) функциональность организационной структуры (организационный фактор).

Эти факторы являются действенными, поскольку, манипулируя ими, удается успешно омолаживать стареющие организации.

Дж. Коттер создал себе имя, обозначив различия между менеджерами и лидерами. И. Адизес закодировал две роли в соответствии с теми различиями, которые он описывает: менеджерами являются люди типа Paei,а лидерами – люди типа paEI(заглавная буква означает преобладание функции).

Так как у менеджеров и у лидеров разные стили, то между ними неизбежны конфликты.

Конфликт является необходимым и обязательным элементом хорошей командной работы.

Одна из основополагающих книг дзен-буддизма The Nature of Conflict («Природа конфликта») напоминает нам о том, что «если все думают одинаково, то никто не старается думать слишком много». Люди, избегающие конфликтов, не должны быть менеджерами или лидерами. Как любил повторять Гарри Трумэн: «Если вы не переносите жары, то вам лучше уйти из кухни». Возникновение кратковременных состояний дискомфорта необходимо для достижения долгосрочного успеха.

В какой организации существуют отделы, которые имеют – и должны иметь – серьезные разногласия и конфликты:

• отдел сбыта с отделом маркетинга;

• производственный отдел с отделом исследований и разработок и с конструкторским отделом;

• бухгалтерия, юридический отдел и отдел информационных технологий со всеми отделами;

• отдел кадров с отделом развития человеческих ресурсов.

Ошибка большинства аналитиков состоит в том, что они считают источником конфликта участвующих в нем людей. Если конфликт не является результатом проблем, обусловленных личностными характеристиками, то почему тогда названные подразделения сталкиваются с трудностями, действуя сами по себе? В чем природа их конфликта?

Отдел сбыта обвиняет отдел маркетинга в непонимании реалий рынка. Сбытовики считают, что они много занимаются реализацией стратегии ценообразования и продаж, а как только эта стратегия начинает работать, приходят «жирные коты» из офиса директора по маркетингу и начинают ее изменять. Отдел маркетинга в свою очередь обвиняет отдел сбыта в противодействии изменениям и медленном движении вперед: «Вы знаете, сбытовики не очень расторопны. Если бы они действовали чуть быстрее, то и результаты были бы другими».

Производственники и конструкторы также не ладят друг с другом. Конструкторы всегда хотят изменений и усовершенствований. Но что им отвечают производственники? «Приходите в следующем году». Они не хотят ничего, что поставило бы планы выпуска продукции под удар. Результаты их работы оцениваются показателями производительности труда и производственных издержек. Изменения могут принести пользу в отдаленной перспективе, но производственники уверены, что в краткосрочной перспективе они лишь задержат выполнение поставленных целей.

Однако у конструкторов также есть повод для недовольства: «Эти недалекие ребята из производственного отдела сопротивляются любым изменениям. Они не способны видеть дальше своего носа, если бы мы их не подталкивали вперед, и продолжали бы работать, как сто лет тому назад».