Марина Шермет - Управление изменениями

Остановимся подробнее на каждом этапе переходного периода, который можно представить в виде фазовой модели.

Фазовая модель особенно пригодится, если организация сталкивается с неизбежными изменениями, например с закрытием филиала, сокращением штата, поглощением или слиянием. Здесь окончание и начало – реальные, осязаемые события, а нейтральная зона важна, хоть и неприятна. Сложнее использовать модель при ожидаемых или доморощенных изменениях, когда границы первой и последней стадий более гибки, а значит, расплывчаты.

Еще одно важное замечание Бриджеса – близкие к изменениям люди (менеджеры и руководители команд) испытывают затруднения, когда они уже достигли последней стадии, а их сотрудники все еще борются с первой. Это одна из самых больших проблем такого типа изменений, поэтому руководителям и агентам перемен рекомендуется:

• осознать происходящее;

• в положительной форме разъяснить персоналу, что случится, и разделить их чувства;

• приготовиться снова и снова отвечать на вопросы о будущем;

• признаваться в своем неведении;

• ожидать, что пребывание в нейтральной зоне затянется, и дать этому позитивное название, например: «определение целей», «вживание в роль», «более близкое знакомство с вами».

Прежде чем начать что-то новое, необходимо положить конец старому. Прежде чем изучить новый метод работы, придется разучиться применять ко всему старый метод. Прежде чем вы станете другим человеком, вы должны отказаться от старой самоидентификации (осознания своего места и роли, а также отличий от других). Итак, все начала зависят от завершений. Но проблема состоит в том, что людям завершения не нравятся.

Тем не менее изменение и завершения идут рука об руку: изменение вызывает переход, а тот начинается с завершения . Если в пределах организации происходит изменение, то по крайней мере некоторым из служащих и управляющих придется от чего-то отказаться.

Как правило, люди противятся не самим изменениям. Испытывая завершения и потери, они сопротивляются переходному периоду. Поэтому мало говорить о том, как изменение оздоровит жизнь предприятия, необходимо заниматься непосредственно потерями и завершениями.

Что же на самом деле завершается и кто что теряет? На этапе планирования приведенные далее вопросы необходимо рассмотреть в указанном порядке.

1. Опишите изменение как можно подробнее. Что в действительности должно измениться? Дайте конкретный ответ. Такие определения, как «улучшенное качество», «децентрализация принятия решений» и «снижение себестоимости», не говорят людям, что именно станет другим.

2. Представьте себе, что изменение – это шар, который катится по бильярдному столу. На столе много других шаров, и этот шар ударяет некоторые из них: одни – потому, что вы так планировали, другие – случайно. Попробуйте предсказать все возможные удары. Какие вторичные изменения повлечет за собой планируемое вами изменение? И какие изменения последуют за этими вторичными? Еще раз точно опишите, что именно станет другим, когда осуществится каждое из этих изменений.

3. Вы положили начало цепи причинно-следственных столкновений. Подумайте о тех людях, чью привычную жизнь и работу это затронет. И в каждом конкретном случае ответьте, кому и с чем придется распрощаться. От чего именно им придется отказаться: от своей прежней компании друзей; от прежних обязанностей, дававших чувство уверенности; от возможностей продвижения по службе; от стратегий, соответствовавших их ценностям; от своих прежних ожиданий?

4. Имейте в виду, что трудно дать точное определение многим из этих потерь. Они являются частью внутренней системы отношений, предпосылок и ожиданий человека. Эти внутренние элементы мировосприятия и есть то, что дает человеку чувство комфорта в его собственном мире. И когда они исчезают, человек ощущает потерю чего-то очень важного, хотя другим может показаться, что ничего не изменилось.

5. Кроме этих специфических потерь, завершится ли что-то общее для всех? Может, это одна из глав истории организации? Или неписаное правило для руководства, соблюдения которого ожидают служащие? Или один из основополагающих принципов организации?

Наибольшая проблема для организаций в период завершения – это путаница. Меняются условия, и очевидно, что организация уже не будет делать все то, чем она занималась раньше. Но что именно изменится? Если руководитель говорит: «Отныне мы будем ориентироваться на потребности наших клиентов», значит ли это, что теперь придется выполнять все, что скажут клиенты? А как же политика компании и установленные нормы? Или на них теперь никто не будет обращать внимания? Руководитель заявляет: «Мы расширим диапазон контроля на 50 %». Значит ли это, что менеджеры станут выполнять прежние обязанности быстрее или что некоторые их функции сократят?

В процессе реализации изменений руководитель должен суметь выразить словами то, на чем придется поставить точку. Некоторые избегают ясно формулировать то, с чем именно нужно проститься, поскольку разговоры о необходимости порвать с прошлым могут отвернуть от них защитников прошлого. Но нежеланием открыто говорить на эту тему такие руководители ставят под угрозу само изменение, реализацией которого, как им кажется, они руководят.

Когда руководители точно не указывают, что именно окончилось, а что – нет, они рискуют столкнуться с тремя равно серьезными и сложными реакциями:

1) люди не осмеливаются прекратить выполнять хотя бы одну из функций. Они пытаются выполнять все – и старые обязанности, и новые, вследствие чего быстро «сгорают» от перегрузки;

2) люди самостоятельно решают, от чего отказаться, а что продолжать выполнять, и в результате сталкиваются с несоответствиями и хаосом;

3) люди отвергают все, что было сделано в прошлом, и в результате «ребенка выплескивают вместе с водой».

Большинство завершений не такие бесповоротные, как, например, закрытие предприятия или продажа компании. В действительности многие завершения представляют собой непрерывность чего-то большего. Устаревшую производственную линию демонтируют, заменяя новой, и производитель сохраняет прежних потребителей. Две больницы объединяют (таким образом, каждая из них теряет свою специфику), потому что ни одна не может функционировать самостоятельно. Прежде эффективный стиль работы недавно основанной компании приходится менять, поскольку он уже не подходит для управления компанией среднего размера, до которой та разрослась. Чтобы новая система начала работать, необходимо отказаться от прежнего способа ведения дел. Кроме того, людям придется отказаться и от части своего мира, чтобы сохранить целостность общего дела.