Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

Интеграция – это принятие решений о том, где концентрировать ресурсы на каждую конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем и их решение до того, как эти проблемы станут критическими, и хорошая координация проблем проекта в целом. Интеграция подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами. По определению, интеграция заключается в координации работы с различными подрядчиками, системами, компонентами и другими элементами проекта. Таким образом, она затрагивает все области управления проектами. Как отмечалось выше, развитая интеграционная функция управления является непременным условием менеджмента высокого уровня.

Рис. 2.3. Подсистемы управления проектами

Известно, что невозможно управлять проектом каким-либо одним-единственным способом. Каждый менеджер применяет свои знания и опыт, управленческие воздействия в различной последовательности и с различной степенью жесткости. Здесь ключевую роль начинают играть навыки общего менеджмента, такие как лидерство, взаимодействие, умение настоять на своем, навыки разрешения конфликтов и т. п.

Разработка паспорта (устава проекта в рамках терминологии PMI) проекта позволяет обеспечить формальную авторизацию проекта. Паспорт проекта наделяет менеджера полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта. Если правила выделения ресурсов, в том числе людских, хорошо прописаны, то подписание паспорта проекта наделяет руководителя проекта полномочиями «работодателя». Менеджер получает право нанимать сотрудников в проект и расходовать финансовые и материальные ресурсы в соответствии с определенным ему бюджетом.

Разработка плана управления проектом – интеграционный процесс, заключающийся в документировании операций, необходимых для исполнения проекта. План управления проектом является основным документом, необходимым для исполнения проекта. Он может корректироваться в зависимости от прогресса проекта или отклонений проекта от плана в случае появления рисковых событий.

Руководство и управление исполнением проекта – интеграционный процесс, в рамках которого выполняются работы, определенные в плане управления проектом. Руководство и управление исполнением проекта требует от менеджера владения всеми приемами управления.

Мониторинг проекта – интеграционный процесс, обеспечивающий отслеживание хода работ и отклонений от плана проекта. Мониторинг и управление работами проекта организуются для наблюдения за процессами проекта.

Общее управление изменениями – интеграционный процесс, содержанием которого являются обработка всех запросов на изменение и управление этими изменениями для оптимизации результата. Общее управление изменениями включает в себя следующие операции, различающиеся уровнем детализации:

• идентификацию необходимости появления изменения;

• рассмотрение и одобрение запрошенных изменений;

• поддержание целостности базовых планов путем внесения в них только одобренных изменений и корректировку документации;

• контроль и обновление содержания, стоимости, бюджета, расписания проекта, требований к качеству на основе одобренных изменений путем координации изменений по всему проекту;

• документирование в полном объеме корректировок, вызванных запрошенными изменениями;

• контроль качества проекта по стандартам на основе отчетов о качестве.

Глубина управления изменениями зависит в первую очередь от сложности проекта.

Закрытие проекта – интеграционный процесс, обеспечивающий завершение всех операций проекта.

Следует отметить, что успешная реализация интеграционных процессов в значительной степени обусловлена опытом, квалификацией, интуицией менеджера и чрезвычайно трудно поддается формализации. Тем не менее в ряде случаев это оказывается возможным и позволяет вовлечь в управление проектами широкие слои управленцев, не обладающих достаточным опытом.

Управление содержанием

Управление содержанием, или предметной областью, проекта включает в себя процессы, обеспечивающие внесение в проект только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением того, что включено или не включено в проект. Термин «содержание проекта» относится к работам, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с заданными характеристиками.

В некоторых проектах результат бывает плохо определен, поэтому организация управления содержанием становится первостепенной задачей менеджера. Особенно это важно для инновационных проектов, поскольку именно в них зачастую высока начальная неопределенность как в содержании проекта, так и в его результатах.

В процессе реализации проекта должно обеспечиваться детальное планирование работ, которые необходимо выполнить в текущей фазе для успешного завершения проекта. При высокой начальной неопределенности приходится обеспечивать постепенную детализацию плана проекта. Такой режим работы называется rolling wave planning, т. е. планирование методом бегущей волны. Таким образом, работы планируются на каждом этапе последовательно, по мере развертывания работ по проекту и уменьшения начальной неопределенности.

В рамках данной подсистемы управления необходимо документировать процесс формулирования содержания и процесс создания иерархической структуры работ (ИСР).

Управление сроками

В рамках этой подсистемы описываются процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта.

Управление сроками включает в себя:

• определение продолжительности работ – сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших (контрольных) событий и каждой из выполняемых операций;

• минимизацию (оптимизацию) временных характеристик;

• разработку расписания;

• разумное использование резервов времени;

• контроль развития проекта по временным характеристикам;

• прогнозирование сроков завершения работ, этапов и проекта в целом;

• принятие решений по ликвидации нежелательных временных отклонений;

• оценку продолжительностей;

• календарное планирование.

Необходимость использования системы управления сроками (временем) хорошо видна из следующего реального примера.

ПРИМЕР.Иностранная компания S нуждалась в переводе на английский язык 85 патентов (примерно 1000 страниц текста с формулами). Если бы этот объем работы был запланирован на год, вряд ли возникла необходимость использования каких-либо специфических методов управления проектами при выполнении этой работы: можно выдавать одному-двум переводчикам по 5–10 страниц в день и вести учет. При этом какие-либо риски отсутствуют. В данном случае сроки были жестче: перевод патентов необходимо было выполнить за полтора месяца. Компания S обратилась в консалтинговую компанию М-С с просьбой помочь ей решить эту проблему. Важным требованием являлось выполнение работы точно в срок. Материалы необходимо было отправить самолетом не позднее заранее известной даты: если опоздал, то работа теряла смысл, а значит, исполнитель не получил бы оплату за выполненную работу. Сотрудники М-С проанализировали свои возможности и согласились выполнить работу. Были определены: стоимость работы, количество необходимых переводчиков, срок работы. Однако заказчику показалась завышенной названная стоимость работы, и было решено поручить ее специализированному переводческому бюро. Сотрудники инофирмы начали переговоры с несколькими переводческими бюро по условиям выполнения работы. Однако переводческие бюро одно за другим отказывались от этой работы: в самом деле, сложный технический текст, отсутствие переводчиков, понимающих терминологию данной предметной области, а полтора месяца – очень жесткий срок. Шло время. Когда до требуемого срока оставалось семь дней (!), иностранная компания снова обратилась в М-С с просьбой организовать перевод патентов. Совершенно ясно, что риски проекта возросли многократно, как и сложность работы. Если при отсутствии ограничений по времени проблем с выполнением работ не возникало, как и с организацией работы, то при таком жесточайшем сроке завершения проекта было не обойтись без специфических методов управления.