Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

Таким образом, даже в простых проектах из-за недооценки такой характеристики, как критерии поставки, можно допустить значительную ошибку.

ПРИМЕР. Критерии поставки продукта проекта внедрения системы ERP

Главная цель проекта – работающее процессное управление, поэтому критерии поставки продукта проекта формулируются следующим образом:

• созданы 100 % стандартов процессов до уровня 1 человек/1 функция;

• не менее 80 % сотрудников знают, где находятся описания процессов и как ими пользоваться;

• не более 50 сообщений о нарушении последовательности действий;

• не менее 70 % внутренних клиентов считают, что процессное управление помогло улучшить работу;

• не менее 80 % сотрудников знают, кто их клиенты, для кого они являются поставщиками;

• не менее 80 % сотрудников знают, как зависит их оплата труда от показателей процессов;

• у не менее 80 % сотрудников фактические выплаты зависели от результатов процессов, от начала действия новой системы мотивации;

• оптимизированы 100 % приоритетных процессов или принято решение о начале отдельных проектов по их оптимизации;

• не менее 60 % стандартов процессов, претерпевших изменения в течение последних четырех месяцев, актуализированы;

• не менее 60 % новых процессов регламентированы по новой схеме;

• поставленная система автоматизации процессов не менее чем на 80 % соответствует техническому заданию;

• не менее 80 % сотрудников пользуются системой автоматизации;

• не менее 80 % сотрудников умеют работать с программой, автоматизирующей процессы;

• разработано 100 % положений о подразделениях и службах и должностных инструкций сотрудников.

Критерии поставки в ряде случаев позволяют не забыть о существенных работах и в то же время сформировать границы проекта, для того чтобы у команды проекта не было соблазна выполнить работы, не относящиеся к проекту.

ПРИМЕР.Команда менеджеров, профессиональных строителей, работавших в крупной компании, готовила обоснование проекта – строительство относительно небольшой ГРЭС для нужд компании. Цель работы – дать высшему руководству компании оценку возможных затрат для принятия предварительного решения о выборе данного или альтернативного варианта. Команда провела необходимые расчеты и определила примерную стоимость проекта. Когда же один из менеджеров задумался о результатах проекта и решил описать критерии поставки продукта, выяснилось, что были упущены многие работы, в результате стоимость проекта возросла почти на четверть.

Итак, мы видим, что приведенные критерии оценки успеха и поставки проекта являются совершенно конкретными и измеримыми. Их применение в итоге сводит к минимуму существующую обычно субъективность в определении показателей успешности и границ проекта. Это позволяет избежать разрастания проекта за рамки, заданные при его инициации.

Стратегический план

С началом инновационного проекта у менеджера возникает множество вопросов: с чего начать, какие шаги необходимо сделать, от чего застраховаться и т. п.? Естественно, многообразие проектов слишком велико, чтобы можно было дать точный и однозначный ответ.

Известно, что при планировании каждый менеджер создает свой вариант проекта, часто значительно отличающийся от других вариантов. Эти различия вызваны разным пониманием исходной задачи, наличием разного опыта и знаний у менеджеров, свойствами их характера. Особенно сильно различия проявляются при реализации инновационных проектов. Руководитель, поручая сотруднику задание подготовить предложение по выполнению работы, не может быть уверенным, что получит именно то, что ожидает, и в рамках задуманного подхода, поскольку арсенал методик и технологий, используемых профессионалами в процессе управления проектами, слишком широк.

Однако существует определенный набор инструментов, проверенных на практике, использование которых позволяет создать прочную основу нашего проекта. К таким инструментам относятся стратегический план и план по вехам. Стратегический план позволяет уменьшить разброс возможных действий менеджера, направить его по тому варианту, который задумывался.

В литературе и в стандарте PMI отсутствует однозначное толкование понятия стратегического плана. Будем понимать под стратегическим планом единственный выбранный руководителем проекта из нескольких вариантов набор действий, рычагов, ресурсов, последовательностей работ, однозначно определяющий способ, концепцию реализации проекта.

Стратегический план нельзя путать со стратегией компании или планом проекта. Стратегический план – документ, содержащий общие подходы к реализации проекта и перечень основных работ, которые будут выполнены при реализации проекта или программы. Внимание фокусируется на концепции достижения главной цели.

Наличие стратегического плана позволяет придерживаться «генеральной линии», заданной заказчиком или высшим руководством компании. Стратегический план появляется тогда, когда имеются варианты выполнения работы и из множества вариантов выбирается единственный. Если реализация проекта может осуществляться одним-единственным способом (этапы заданы, подрядчик всегда один и тот же, последовательность действий фиксированна, схема финансирования неизменна), то отсутствует и стратегический план. Кстати, в этом случае при реализации проекта в большей степени используются инструменты процессного управления. Например, если при ремонте оборудования последовательность действий не может меняться, то отсутствует и стратегический план.

При формировании стратегического плана прежде всего необходимо разработать укрупненную модель проекта, в рамках которой будут осуществляться последующая структуризация и планирование проекта. На этом шаге может возникнуть неясность, каким образом будут осуществлены этапы и как будут достигнуты вехи, которые декларируются в стратегическом плане проекта.

Вехи – основные значимые события проекта. Список вех, сведенный в таблицу, называется «план по вехам». Так же как и стратегический план, план по вехам является инструментом стратегического планирования. К моменту начала подготовки обоснования проекта, как правило, информации еще очень мало и она весьма противоречива, поэтому в рамках формирования стратегического плана с помощью плана по вехам делается попытка учесть существующие временные ограничения. Пример плана по вехам проекта внедрения процессного управления приведен в табл. 3.2.

План по вехам позволяет задавать временные рамки будущего плана проекта или его этапов. При этом изначально может быть неясна возможность реализации проекта в этих рамках. Уточнение будет производиться позже, при дальнейшей структуризации проекта.