Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

Схему принятия решений можно изобразить в виде пирамиды. Вершина пирамиды, где принимаются стратегические решения, более узкая по сравнению с основанием уровня оперативных решений. Смысл данного геометрического изображения заключается в том, что стратегические решения принимают не так часто, как оперативные. Решения, принимаемые на стратегическом уровне, немногочисленны, и временной отрезок между их принятием гораздо длиннее, в то время как оперативные решения могут приниматься каждую неделю, ежедневно и даже ежечасно. Так, на каждое стратегическое решение могут быть приняты сотни оперативных.

Существенным является то, что уровни принятия решений должны быть согласованы между собой, они должны соответствовать друг другу. Единственной целью оперативных решений является способствование осуществлению стратегических целей.

В каждой компании формулируются цели развития. Цель – это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия – это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели. Стратегии осуществляются и цели достигаются вследствие исполнения проектов и мультипроектных программ в рамках портфелей проектов организации. Цели и стратегии должны образовывать иерархическую структуру. Здесь можно выделить три уровня: политический, стратегический, операционный.

В результате декомпозиции стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного уровня, на котором определяются проекты для достижения операционных целей. Если цели и стратегии высшего уровня не будут преобразованы в действия в виде проектов, они так и останутся на бумаге.

Проекты – это основной объект инвестирования в большинстве организаций. Поскольку большинство проектов связаны между собой (в первую очередь через использование общих ресурсов), инвестициями необходимо управлять на портфельной основе. Проектами стратегического развития нельзя управлять так, будто они независимы.

Портфель проектов – это группа проектов, выделяемых в общность по некоторому признаку, например по исполняющему подразделению или по технологическим особенностям работ. [23] См.: Ципес Г. Л., Товб А. С. Проекты и управление проектами в современной компании: учеб. пособие. С. 83–98; Арчибальд Р . Управление высокотехнологичными программами и проектами.

Объединение проектов в портфели, как правило, производится исходя из удобства организации системы управления проектами, при этом в рамках одного портфеля проекты могут быть не связаны по целям. В портфели проектов могут, например, быть объединены проекты, имеющие отношение к внедрению информационных технологий, так как их реализация связана с использованием соответствующего подразделения.

Первым шагом к управлению портфелем проектов является установление взаимосвязей между проектами, входящими в портфель или программу. В крупных компаниях могут быть определены несколько портфелей проектов для различных стратегических целей организации, линеек продуктов, географических регионов, рынков, технологических подразделений.

Инвентаризация: реестр проектов. Совершенствование управления проектами начинается с проведения инвентаризации программ и проектов и формирования реестра проектов. Часто оказывается, что в организации инициировано огромное количество проектов и она перегружена проектами, которые не подтверждены ресурсами предприятия. Инвентаризация проектов должна проводиться по единому шаблону, который может иметь следующий список позиций:

• идентификационный код проекта;

• описание результата проекта и требований к его качеству;

• описание проекта в выбранной системе критериев;

• руководитель проекта и доля времени, которое он уделяет проекту;

• затраты по проекту;

• ключевые трудозатраты в разрезе ключевых исполнителей;

• наиболее важные риски, которым подвержен проект;

• оценка возможных материальных потерь при реализации проекта;

• ключевые даты начала, прохождения контрольных событий и завершения проекта;

• взаимосвязь с другими проектами.

В табл. 9.1 приведен пример заполнения шаблона описания проектов одного из банков.

Таблица 9.1

Описание проекта формирования облигационного займа банка

На проектной основе можно решать самые разные задачи, связанные с реализацией целей развития предприятия:

• разработки программы развития предприятия;

• разработки системы поиска перспективных путей развития компании;

• организации эффективного маркетинга;

• диагностики предприятия;

• оптимизации бизнес-процессов;

• организации маркетингового исследования;

• формирования эффективной структуры предприятия;

• организации проведения НИОКР.

Решение каждой из перечисленных задач требует в той или иной степени реформирования компании. Основными задачами реформирования компании являются следующие:

• улучшение положения компании на рынке;

• улучшение управления предприятием;

• разработка стратегии поведения предприятия на рынке;

• оптимизация системы управления предприятием;

• формирование современных маркетинговой и финансовой служб;

• повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;

• увеличение производственно-технологического и научно-технического потенциала;

• повышение эффективности производства, снижение издержек;

• повышение производительности и качества результатов всех видов труда;

• повышение мотивации работников предприятия;

• улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

В ходе решения этих задач вырабатывается стратегия развития компании, что позволяет эффективно распределять и использовать материальные, финансовые, трудовые, информационные и иные ресурсы и на этой основе достигать устойчивого, стратегически выгодного положения на рынке. Реструктуризация может касаться одной или нескольких сторон деятельности компании. Использование методологии управления проектами придает этой работе системный характер.

Представление задач стратегического и оперативного развития через проекты дает возможность упорядочить набор проектов компании, привязать их к целям стратегического развития, запланировать необходимые ресурсы, сформировать систему контроля за развитием проектов и тем самым придать процессу развития компании целостный, системный, последовательный характер.