Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

В качестве примера рассмотрим этапы процесса разработки программы стратегического развития, выделенные в некоторой развивающейся инновационной компании (рис. 9.1). При формировании этапов необходимо учитывать специфику компании. Названия этапов условны, но достаточно хорошо характеризуют этапы стратегического планирования компании.

Рис. 9.1. Основные этапы процесса стратегического управления

На рисунке показаны два входа. В одном случае руководство не знает, в каком направлении должна двигаться компания, в другом – у руководства имеется видение направления развития, и задача состоит в том, чтобы разработать реализуемую программу действий.

При отсутствии четкого видения на этапе с условным названием «Не знаю, что делать» необходимо зафиксировать общие устремления руководства, которые часто выражаются в нечеткой форме и носят скорее характер ограничений, например «Наша компания не будет заниматься тем-то и тем-то».

Естественно, для более четкого определения существующей позиции компании и потенциальных возможностей проводится SWOT-анализ. После его завершения наступает этап генерации идей, в процессе которого можно использовать метод мозгового штурма и организацию команды на основе распределения ролей, по Беллбину.

Если же руководство компании имеет достаточно четкое видение того, в каком направлении должна двигаться компания, то после формализации описания этого видения можно сразу переходить к описанию функциональных бизнес-стратегий в форме проектов.

Далее осуществляются ранжирование проектов, отбор, отсев и формирование программы развития в виде совокупности взаимосвязанных проектов различного типа. Затем для реализации разработанной программы проводится детальное планирование каждого проекта с учетом ресурсных и иных ограничений.

Важно подчеркнуть, что программа, разработанная подобным образом, объединяет в себе проекты различного типа: организационные, финансовые, технические, технологические и т. п., т. е. является комплексной.

После начала реализации проекта осуществляется мониторинг достижения стратегических целей компании и в случае необходимости проводится корректировка программы стратегического развития компании.

Управление проектами и корпоративный стандарт управления проектами являются важнейшим инструментом реализации стратегических и тактических (оперативных) целей компании. На практике реализация стратегических целей часто тормозится по различным причинам: нет четкого порядка действий, не определена ответственность, не выделены ресурсы. Чтобы управление было успешным, необходимо использовать новые подходы, основанные на структуризации проекта. Для этого стратегические и оперативные задачи формируются в проектном виде. Оперативные задачи формируются таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей.

В качестве целей программы могут быть указаны самые разные цели. Рассмотрим пример проекта «Разработка программы существенного увеличения объема выработки (объема продаж) на одного работника».

Исходная информация проекта. Директор научно-производственного предприятия, успешно продающего свою продукцию на внешнем и внутреннем рынках, озабочен значительным отставанием ряда показателей, характеризующих деятельность предприятия, от аналогичных западных. Директор считает, что если не принять радикальных мер, то это отставание может стать катастрофичным. В частности, он желал бы существенно (в несколько раз) увеличить объем производства и соответственно продаж в расчете на одного работника.

Если эту программу разрабатывают экономисты, то почти наверняка будут преобладать меры экономического характера: реклама, реструктуризация и пр. Если же программу разрабатывают технологи, то, как правило, преобладают технические меры: установка нового оборудования, внедрение новых технологий.

Поскольку любая компания – это сложный организм, зависящий и от экономических, и от технических факторов, весьма желательно, чтобы программа развития компании все это учитывала.

Выделим три крупных проекта, реализация которых может привести к увеличению объема продаж в расчете на одного работника:

1) увеличение объема продаж за счет прямого воздействия на рынок;

2) повышение производительности труда;

3) снижение издержек.

Каждый из этих проектов разобьем на проекты следующего уровня иерархии (подпроекты), придерживаясь правила формирования ИСР.

Программа увеличения объема продаж. Иерархическая структура проектов (фрагмент)

1. Увеличение объема продаж.

1.1. Увеличение потребительской стоимости продукции:

– повышение качества;

– расширение функциональных возможностей;

– внедрение инноваций.

1.2. Повышение качества продукции:

– обеспечение контроля качества;

– создание системы качества.

1.3. Выпуск новой продукции:

– маркетинговые исследования;

– PR и реклама.

1.4. Выход на новые рынки:

– маркетинговые исследования;

– PR и реклама.

1.5. Диверсификация деятельности.

2. Повышение производительности труда.

2.1. Увеличение загрузки персонала за счет снижения простоев.

2.2. Автоматизация низкопроизводительных операций.

2.3. Внедрение новых высокопроизводительных технологий.

2.4. Закупка более производительного оборудования.

2.5. Уменьшение сроков разработки изделия.

2.6. Повышение эффективности производства:

– обучение.

2.7. Повышение мотивации персонала к более интенсивной работе.

3. Снижение издержек.

3.1. Уменьшение транзакций.

3.2. Повышение экономической эффективности принимаемых решений:

– обучение;

– введение ответственности за результат.

3.3. Совершенствование структуры управления:

– обучение новым управленческим технологиям.

3.4. Исключение дублирования функций.

3.5. Уменьшение объема некачественной работы.

3.6. Отказ от выпуска невыгодной продукции и услуг:

– экономическая оценка.

3.7. Улучшение использования производственных мощностей:

– обучение.

3.8. Оптимизация взаимоотношений с поставщиками.

3.9. Сокращение производственного цикла.

3.10. Интеграция и разделение труда.

3.11. Использование специфических преимуществ компании.

Обратим внимание на следующее. Для выпуска новой продукции, как и для выхода на новые рынки, может потребоваться изучение рынка. Но маркетинговое исследование, проводимое для изучения рынка новой продукции, будет в общем случае отличаться от маркетингового исследования, проводимого для обеспечения выхода на новые рынки.