Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

Для сокращения сроков разработки изделия может потребоваться обучение персонала новым технологиям, например технологиям компьютерного проектирования. Но обучение может потребоваться и в случае внедрения новой организации работ, обеспечивающей повышение эффективности производства. Следует заметить, что и в том и в другом случаях персонал будет обучаться различным навыкам. При дальнейшей декомпозиции работ на нижнем уровне иерархии получим перечень проектов, реализация которых обеспечит достижение стратегических и оперативных целей компании. Если для каждого из этих проектов оценить предполагаемый вклад и требуемые ресурсы, проекты можно проранжировать, отбросив те из них, которые при высоких затратах вносят незначительный вклад, и таким образом согласовать общую стоимость отобранных проектов с наличными ресурсами компании.

Результатом проекта является программа, представляющая собой совокупность организационных, технических, финансовых, маркетинговых проектов (но не мероприятий!), выстроенных во времени, реализация которых обеспечивает достижение стратегических и оперативных целей компании.

Можно сделать следующий вывод. Управление проектами является важнейшим инструментом реализации стратегических, среднесрочных и оперативных целей компании.

ПРИМЕР. Разработка программы развития строительной компании на основе инновационных технологий

Многопрофильная строительная компания «АВС-строй» занимается строительством домов, торгово-развлекательных центров, иных объектов. У компании есть собственное производство строительных материалов. Компания развивает бизнес в других регионах, вкладывая средства в деревообработку, в инновационные проекты. Руководство компании намерено существенно расширить сферу деятельности за счет перехода к производству инновационной продукции. Кроме того, оно намерено повысить эффективность работы подразделений компании за счет четкой регламентации бизнес-процессов.

Руководство компании поставило перед менеджерами задачу разработать план реализации проекта и в дальнейшем управлять его исполнением. План должен быть представлен менеджерами в соответствии с рекомендациями руководства компании на совете директоров.

Поскольку предполагается, что в дальнейшем план стратегического развития компании будет пересматриваться и корректироваться, решено с самого начала сформировать бизнес-процесс разработки программы инновационного развития компании, для того чтобы обеспечить преемственность и системность. В таблице приведен пример процесса формирования программы инновационного развития компании.

Таблица

Процесс формирования программы инновационного развития компании

ПРИМЕР. Внедрение инновационных методов управления при разработке системы стратегического управления банком

Руководители одного из динамично развивающихся банков инициировали проект, направленный на разработку применения методов управления проектами в процессе стратегического управления банком.

В качестве одного из первых шагов рассматривалось выявление проблем и поиск путей их решения с использованием методов управления проектами. Ниже даны выдержки из документов, обосновывающие необходимость перехода к новой системе формирования плана стратегического развития и некоторые действия, обеспечивающие этот переход.

Выявленные ранее проблемы, препятствовавшие успешному выполнению отдельных пунктов и программы стратегического развития банка в целом, относятся к сфере управленческих технологий и могут быть изменены с помощью применения новых методов управления. В сводной таблице дается ответ на вопрос, почему применение методов управления проектами должно способствовать разрешению возникающих трудностей.

Таблица

Проблемы и их решения методами управления проектами

Вышеизложенный материал позволяет сделать вывод, что методы управления проектами применимы для реализации программы стратегического развития банка и что с их помощью можно представить программу стратегического развития как программу проектов и далее применять процедуры и приемы управления проектами для достижения стратегических целей предприятия.

Последовательность перехода на новую систему стратегического планирования деятельности банка включает в себя несколько этапов:

• преобразование стратегических целей в программу проектов;

• проверку стратегического единства;

• распределение ролей в управлении программой стратегического развития;

• описание и классификацию проектов, входящих в программу;

• определение приоритетности проектов;

• составление первоначального главного расписания программы;

• определение состава ключевых ресурсов, в том числе и людей, и распределение их по проектам;

• корректировку главного расписания программы с учетом ресурсных ограничений;

• создание корпоративного стандарта управления проектами.

Предполагается, что дальнейшая деятельность по достижению стратегических целей развития банка будет осуществляться на каждом уровне управления. На уровне отдельных проектов руководители и команды проектов станут добиваться получения запланированного результата. Руководитель программы начнет собирать информацию о ходе реализации проектов, координировать взаимодействие и отчитываться перед руководством компании. Руководство будет анализировать как внутреннее состояние предприятия, так и изменения внешней среды, корректировать стратегические цели и приоритеты, давая импульсы для внесения соответствующих корректив в программу проектов, нацеленных на стратегическое развитие компании.

Для обеспечения более четкого распределения ролей в управлении программой развития банка при реализации программы проектов выделены четыре уровня: уровень руководства компании, уровень программы, уровень проекта и уровень функциональных подразделений и участников проекта.

На уровне компании в общем случае выделяются исполнительный орган и группа управления программой. В настоящее время функции этих двух участников процесса управления проектами выполняет один орган – правление банка, и это представляется оправданным. По мере развития банка и усложнения спектра и числа задач, необходимых для решения коллегиальным исполнительным органом, представляется целесообразным образовать комитет по стратегическому развитию из числа членов правления с целью повышения оперативности рассмотрения и решения вопросов, возникающих в ходе реализации программы стратегического развития банка. Комитет должен выполнять функции группы управления программой и быть наделен необходимыми полномочиями.