Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

Возможно, такой подход был оправдан, когда просто требовалось поддержать отечественных разработчиков. Сегодня формирование программы развития какой-либо технологической сферы по такому принципу приведет к пустой трате средств. Могут появиться разработки, интересные сами по себе или с научной точки зрения, но такие, которые мало что дадут стране в целом.

Оказывается, два основных момента программы практически пущены на самотек. Так, направления научных исследований никем и ничем не задаются, а процесс вывода на рынок только декларируется. Это и не удивительно, ведь как у нас разрабатывают программы, общеизвестно. Проще всего собрать в едином месте информацию о разработках и об организациях, занимающихся, например, нанотехнологиями, а затем на этой основе составить программу развития наноиндустрии. Ведущим звеном выступает ученый, который, как известно, с удовольствием удовлетворяет свое любопытство за бюджетные деньги. Такие разработки трудно пробиваются на рынок, их никто не ждет. Понятно, что это по-прежнему в значительной степени связано с ожиданиями науки: получить денежные вливания от государства.

Совсем другое дело, когда разработка изначально ориентирована под требования рынка, причем эта направленность не притянута искусственно, а является инициирующим разработку фактором. Вот в этом случае путь от разработки к потребителю будет максимально коротким.

У нас не только не сформирован внутренний рынок нанопродукции, почти нет инфраструктуры, организаций, которые системно занимались бы продвижением этой продукции на рынок. А ведь и это направление деятельности неплохо было бы организовать и поддержать (если, конечно, исходить из тезиса о том, что продвижением продукции на рынок должны заниматься профессионалы).

Отсутствием действенных организационных структур, занимающихся продвижением разработок на рынок (о создании эффективной системы управления работой технопарка речь пойдет ниже), объясняется попытка превратить ученого в «мастера на все руки». В самом деле, если ученый получает грант, то он должен стать бухгалтером, финансистом, маркетологом, менеджером, оформителем и т. д. Поскольку все перечисленное требует хороших знаний, профессионализма, а времени стать специалистом в этих областях у ученого нет, эти функции выполняются совершенно по-дилетантски, т. е. не работают на результат. Настала пора специализации: ученый должен заниматься наукой, а всеми рыночными отношениями – специалисты соответствующего профиля.

При существующей схеме формирования программы развития нанотехнологий чрезвычайно слабо используется огромный потенциал российских ученых. Они заранее остаются в рамках тех задач, которые уже решают.

Рассмотрим пример реализации проекта, заданного крупной иностранной компанией – технологическим лидером в области электроники. Компания сформировала следующую задачу: выдвинуть новые идеи струйной печати. Если бы команда проекта шла традиционным путем, вряд ли можно было рассчитывать на успех. Поэтому была сформирована группа ученых из разных отраслей, ни один из которых не представлял себе, что такое струйный принтер (кроме общепринятых представлений). Работа команды организована методом мозгового штурма на основе известного распределения ролей команды по Белбину (председатель, генератор идей, критик, оформитель, рабочая пчелка и т. п.). В результате было предложено более полутора десятков новых идей струйной печати, причем лучшие идеи выдвинули специалисты, совершенно далекие от электроники.

Заметим, что специалисты, участвующие в проекте, изначально и не догадывались о том, что будут способны выдвинуть новые идеи в совершенно незнакомой для себя отрасли. Тем не менее в жизни часто так и происходит. Но важно придать этой работе не случайный, а системный характер, сформировать заказ, в выполнении которого принял бы участие ученый (т. е. организация, в которой он работает).

Для максимального использования потенциала российской науки и увеличения отдачи от бюджетных средств необходимо формировать программу развития нанотехнологий таким образом, чтобы она обеспечивала достижение вполне определенных стратегических целей развития России.

Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач государства, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. Чтобы управление реализацией достижения стратегических целей было успешным, необходимо отказаться от некоторых старых привычек и выработать новые подходы, основанные на структуризации проекта и формировании программы развития на основе проектного подхода. Определенные сдвиги в этом направлении имеются. Так, национальные проекты позволили четко сориентировать участников на достижение практического результата.

Известно, что стратегическое управление развитием государства требует: отсутствия разногласий во взглядах руководства на выбор дальнейших путей развития государства; документирования ключевых целей и стратегии; видения будущего всей структуры на высшем уровне; реализации конкретных проектов для осуществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.

Прежде всего необходимо сформулировать ключевые проблемы развития России в наукоемкой сфере. Часть этих проблем может быть решена без привлечения нанотехнологий. Другая же часть проблем в результате мозгового штурма, организованного специалистами, может привести к выдвижению новых НИОКР в сфере нанотехнологий.

Примем в качестве допущения, что на высшем уровне нет существенных разногласий по выбору дальнейших путей развития. Тогда необходимо сформулировать ключевые задачи, на которые будет ориентироваться не только нанотехнологический, но и весь научно-технический блок. В результате декомпозиции стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного уровня, на котором определяются проекты для достижения операционных целей. Если цели и стратегии высшего уровня не будут преобразованы в действия в виде проектов, они так и останутся на бумаге.

Допустим, что цели развития нанотехнологий более или менее сформулированы, тогда возникает задача: четко сформулировать систему проектов, обеспечивающих достижение этих целей. Уже под эту систему можно будет формировать или развивать структуру, в рамках которой станут реализовываться эти проекты.

Таким образом, настала пора в рамках больших федеральных проектов формулировать национальные стратегические цели. Эти цели, сформулированные в проектном виде, декомпозируются (разбиваются) на подпроекты следующего уровня, а те – на более мелкие подпроекты. Каждый подпроект оценивается с позиций: