Юрий Зубарев - Системы управления предприятием

Бюджет проекта формируется путем импорта данных о предстоящих платежах в систему бюджетирования, используемую в компании. При создании плана-графика работ по проекту необходимо сразу присваивать вводимым в систему управления проектами работам коды статей затрат для того, чтобы установить их четкое соответствие статьям бюджета. Эта задача, как правило, ложится на сотрудника финансового отдела либо менеджера проектного офиса. Также можно использовать библиотеку уже готовых фрагментов работ с присвоенными кодами, исполнителями и настроенными взаимосвязями. Процедура загрузки фактических данных о платежах в автоматизированную СУП несколько сложнее. Проблемы возможны при возникновении платежей, не предусмотренных в первоначальном плане- графике работ (то есть не содержащихся в бюджете, загруженном в начале периода в систему бюджетирования). В этом случае информацию о вновь возникших работах приходится вводить вручную.

Мнение консультанта

Григорий Ципес , главный консультант по управлению проектами компании IBS.

Изменение календарного плана работ происходит в рамках управления изменениями в соответствии с общей методологией проектного управления. Если изменение календарного плана ведет к корректировке бюджета, оно должно быть согласовано с финансовой службой, а при необходимости и с инвестиционным комитетом. Возможность изменения календарного плана и соответствующие полномочия сотрудников следует отразить в правилах проектного управления в компании. Информация о платежах в оперативном режиме вносится в отчет об исполнении бюджета проекта, а при необходимости и компании в целом. В плановые показатели изменения не вносятся, в противном случае анализ фактического исполнения бюджета не имеет смысла.

Сопротивление персонала

Самой главной трудностью при внедрении управления по проектам, как и в случае любого другого изменения системы управления, является сопротивление персонала.

Инициатором внедрения подобной системы могут быть сотрудники трех уровней управления: высший менеджмент компании, специалисты по управлению проектами или исполнители проектов, то есть рядовые сотрудники. В первом случае внедрение происходит директивно и не испытывает дефицита в финансировании. Однако созданная система может не учитывать потребности исполнителей и оказаться неэффективной. Во втором случае система будет достаточно функциональной, но может оказаться чрезвычайно сложной для исполнителей и требовать ввода большого количества данных. В третьем случае система окажется легкой в применении, но, скорее всего, не удовлетворит потребности первых двух уровней. Выходом из ситуации является попытка учесть потребности трех уровней, причем все они должны принимать посильное участие в разработке методологии системы. Например, первоначальное планирование производится профессионалами с использованием календарного планирования, дальнейшие действия и детализация работ производятся исполнителями, а руководство получает информацию из портфеля проектов. Другой причиной сопротивления является повышение прозрачности работы, производительности труда, разделение ответственности, уменьшение зависимости компании от конкретных специалистов. Если это происходит при сохранении прежнего уровня заработной платы, то обязательно вызовет недовольство, поэтому абсолютно необходимо создание системы мотивации персонала, занятого в проектах. В результате может появиться даже конкуренция между сотрудниками за возможность участия в проектах.

При внедрении проектного управления между различными проектами начинается конкуренция за ресурсы (денежные, человеческие и т. д.). Эта проблема решается только путем четкой расстановки приоритетов платежей как по проектам, так и по текущей деятельности. Если этого не сделать, вопросы распределения ресурсов будут решаться только на уровне руководителей и зависеть от степени их влияния на финансового или генерального директора.

Внедрение проектного управления в компании само является проектом. Поэтому, как и у любого другого проекта, у него должны быть четкие цели, ответственные лица, план работ и результат. Только в этом случае можно говорить о том, что методы проектного управления в компании окажутся востребованными.

Мнение консультанта

Мы видим три основных пути преодоления сопротивления персонала при внедрении системы управления проектами – агитация, принуждение и мотивация.

Агитация представляет собой разъяснение будущим руководителям проекта и персоналу, который будет задействован в его реализации, для чего необходимо управление по проектам, и что эти сотрудники приобретут в случае его использования. Как показывает опыт, наибольшее сопротивление вызывает формализация действий, то есть необходимость заполнения большого количества документов, и боязнь контроля деятельности. Разумеется, в ситуации, когда проект реализуется успешно, такая формализация может показаться напрасной тратой времени. Но если проект будет идти не так, как запланировано (что происходит не так уж редко), именно соблюдение формальностей позволяет уберечь себя от неприятностей и несправедливых обвинений («я предупреждал об этом, вот справка»). И вместе с тем резко возрастает прозрачность проекта для всех заинтересованных сторон, уменьшаются возможности «ловить рыбку в мутной воде».

Стимулирование (принуждение) подразумевает создание таких правил и процедур, которые не позволят реализовывать те или иные действия в проекте без соблюдения определенных формальных требований (например, платеж не совершается без соответствующей заявки и визы финансового директора).

Мотивация должна быть построена на основе объективного учета вклада каждого сотрудника в успех проекта. Мы обычно предлагаем премировать сотрудников, не только участвующих в проекте, но и тех, кто его обслуживает (финансисты, юристы), чтобы избежать ненужных проволочек при принятии решений. На этапе пилотного внедрения проектного управления они получают дополнительное вознаграждение даже не за успех проекта, а просто за то, что согласились играть по новым правилам и реализовывать проект. В дальнейшем базой для премирования становятся результаты проекта (в том числе финансовые), так как на этом этапе важно не только заставить людей работать в соответствии с СУП, но и ориентировать их на успех. И нельзя забывать о нематериальной стороне мотивации. Руководители проектов – в прошлом рядовые сотрудники, которые после внедрения проектного управления обрели новый профессиональный статус и резко повысили свою рыночную стоимость.