1С-Битрикс - Создание отдела продаж с Битрикс24.CRM

3. В случае, если условия сделки предполагают возможность рассрочки или отсрочки платежа, то менеджер отдела продаж должен проконтролировать заключением с клиентом договора с подробными условиями по оплате и обязательствами со стороны клиента.

В завершающей главе этой Книги мы говорим о мотивации сотрудников отдела продаж. Здесь вы узнаете:

1. Как сделать так, чтобы у ваших продавцов «горели глаза» и они стремились продавать все больше и больше.

2. Какие критерии оценки эффективности можно использовать для сотрудников отдела продаж.

3. Какие награды, премии и дипломы позволят вашим менеджерам чувствовать себя оцененными по достоинству..

Все без исключения методы управления отделом продаж и рабочие инструменты продавцов не будут работать в полную силу, если вы не обеспечите своим продавцам необходимый уровень мотивации – или будут, но недолго.

Нужно ли убеждать вас в этом, уважаемые читатели? Наверняка вы согласитесь с нами, что хорошо мотивированные продавцы – это во многом залог успеха вашей компании. Но как разобраться – действительно ли они хорошо мотивированы.

Самый простой способ – сравнить зарплаты ваших менеджеров по продажам со средними зарплатами на рынке, и на основании этого сделать какой-то вывод. И это будет одно из самых неверных действий, которое только можно было сделать – сразу по нескольким причинам.

Во-первых, система вознаграждения сотрудников отдела продаж должна быть построена, конечно же, не на высоких уровнях должностных окладов, а на возможности продавцов заработать настолько много, насколько позволяет ему рыночная ситуация и специфика бизнеса вашей компании. Другими словами – если продавая много, менеджер по продажам получает практически столько же, сколько его коллега, уступающий в объеме продаж, то высокий объем выручки первого не будет таким долго.

Во-вторых – даже если вы нашли способ поощрять материальными премиями, бонусами или процентами от продаж наиболее результативных продавцов, это вовсе не означает, что данная ситуация будет по-настоящему мотивировать сотрудников отдела продаж каждый месяц добиваться все больших и больших результатов. Вы, как работодатель или руководитель отдела продаж, очень скоро столкнетесь с ситуациями, в которых продавцы начнут «откладывать продажи» с неудачного месяца на следующий, чтобы заработать побольше позже.

В-третьих – помимо материальной мотивации, существует также мотивация нематериальная. Более того – собственно финансовое вознаграждение, несмотря на то, что у нас принято называть его системой мотивации, как раз и не является мотивационным фактором. Знаменитая теорема двухфакторной мотивации Фредерика Герцберга, которая была разработана еще в конце 50-х годов прошлого столетия, утверждает, что величина заработной платы является в большей степени «гигиеническим фактором» – и влияет на лояльность сотрудника к компании, удерживает его на работе. Однако такие вот «гигиенические мотивационные факторы» никоим образом не заставляют сотрудника использовать весь свой потенциал, отдаваться работе целиком и полностью, чтобы добиться максимального результата – за это у Герцберга отвечают другие мотиваторы – такие, как достижения, признание заслуг, возможность профессионального и карьерного роста. Запомните, мы позже более подробно раскроем эту тему.

Так почему же тогда подавляющее большинство современных отделов продаж построено на простой до банальности системе вознаграждения продавцов (которую традиционно называют системой мотивации) – оклад плюс проценты от выручки/продаж, и не предусматривают никаких других дополнительных инструментов влияния на сотрудников? Чтобы ответить на этот вопрос, мы хотим представить вам принципиально отличающуюся от ортодоксального представления модель достойного вознаграждения ваших менеджеров по продажам. Уверены, это поможет вам создать, перестроить или настроить ваш отдел продаж наилучшим образом.

В случае с системой стимулирования и мотивации персонала речь идет о разделении привычной модели вознаграждения (в нашем случае речь пойдет о сотрудниках отдела продаж) на две важные и неотъемлемые составляющие. Первая – стимулирование, внешние факторы, влияющие на работу продавца. Сюда относятся:

1. Фиксированный оклад.

2. Утвержденные в компании бонусы или проценты от продаж. Обычно такая переменная составляющая личного дохода продавца выплачивается регулярно, и напрямую связана с объемом персональных продаж. Однако есть и другие возможности использования бонусной переменной, о которых мы поговорим чуть позже в этой главе.

3. Дополнительные премии (например, ежеквартальные, или выплачиваемые с другой периодичностью).

4. Индивидуальные или командные коэффициенты, которые могут как повышать, так и понижать постоянную или переменную часть вознаграждения продавца или всего отдела продаж, и зависят не от общего результата продаж (выручка), а от других переменных факторов (например, выполнение отделом продаж плана на месяц, либо выполнение продавцов нормативов результативных действий – количества звонков или переговоров за отчетный период)..

5. Штрафы (такой элемент также порой присутствует в современных моделях управления отделами продаж).

6. Официальные (положенные законодательно) и дополнительные (могут быть оформлены в виде нематериальной премии) отпускные и выходные дни.

Вторая принципиальная составляющая этой системы – рычаги влияния непосредственно на мотивацию сотрудников. В большинстве своем эти факторы будут нематериальными, однако не всегда. Мы приведем примеры некоторых внутренних факторов из данной системы:

1. Публичные вознаграждения за высокие результаты работы. Это могут быть и материальные премии, однако наиболее успешные и эффективные инструменты для признания продавцов – это всевозможные рейтинги, дипломы, Доски почета, вручаемые в широком кругу (желательно – высшим руководством). Если компания ведет свой корпоративный портал или какой-то другой вид медиа для сотрудников (закрытая группа в социальных сетях, печатный дайджест, и т. д.), то публикации о высоких результатах лучших продавцов являются прекрасной возможность для реализации такого фактора признания.

2. Возможность карьерного или профессионального роста. Как правило, продавцам в этом смысле приходится достаточно непросто – если такой человек хорошо продает, то компания всеми силами хочет, чтобы он остался именно на этом месте, поскольку там он приносит компании желаемый результат. Тем не менее, менеджеры по продажам очень ценят перспективы профессионального роста своей квалификации – за счет различных тренингов, обучающих программ, посещения специализированных деловых мероприятий за счет компании.