1С-Битрикс - Создание отдела продаж с Битрикс24.CRM

3. Регулярное обучение внутри компании. Отчасти этот фактор повторяет предыдущий, однако все же немного отличается – речь здесь может идти не только об обучении навыкам продаж, но и других полезных навыках (например, изучение иностранных языков). Если же на предприятии имеется свой центр обучения профессиональным навыкам (например – умению вести сложные переговоры, преодолевать возражения и манипулятивные тактики в работе с клиентами), то мотивация продавцов добиваться новых высоких результатов будет расти.

4. Корпоративные мероприятия (традиционные «новогодние» корпоративы и праздники в честь Дня Рождения компании, совместное празднование внутри отдела продаж Дней Рождений и прочих важных событий из жизни его сотрудников). Иногда такие общекомандные мероприятия требуют достаточно больших бюджетов (и могут быть недоступными для небольших компаний), поэтому рекомендуем сосредоточить усилия именно на сплоченности команды отдела продаж.

5. Улучшение рабочих условий сотрудника. Это может быть и покупка новой, более комфортной офисной мебели или современной офисной техники, выделение отдельного кабинета (не удивляйтесь – мы знаем примеры, когда наиболее успешным продавцам предоставляли не только индивидуальный кабинет, но еще и табличку «Директор по продажам» на двери) или даже временного служебного автомобиля.

Самое важное – это чтобы подобные поощрения не включались «автоматически» для каждого сотрудника, вне зависимости от его текущих результатов. Они должны быть именно поощрениями, мотиваторами, и быть доступными только лучшим из лучших – как по индивидуальным, так и по командным результатам. Если, к примеру, ваш отдел продаж существенно перевыполнил плановые показатели по выручке (и обеспечил вашему предприятию рост прибыли), то поощрение в виде туристической экскурсии для всех сотрудников отдела будет очень хорошим мотиватором.

Но как же определить, заслуживает ли менеджер по продажам, его руководитель, или весь отдел продаж поощрения, повышения мотивации, дополнительных премий? Ошибка, которую порой допускают владельцы бизнеса (либо их управляющие) – индивидуальные вознаграждения, основанные не на утвержденной в компании системе, а на личных симпатиях или представлении о том, кто заслужил награды или премии. Такие действий руководства компании не только не будут мотивировать персонал – напротив, будут нести серьезные негативные последствия. Работать с мотивацией сотрудников (особенно, когда речь идет о таких людях, как продавцы) необходимо только системно – и награждать достойных на основании известных самим сотрудникам и утвержденным руководителям переменным составляющим. Ниже мы приводим примерный список тех критериев, по которым стоит вознаграждать менеджеров по продажам – как материально, так и нематериально.

1. Выручка от продаж (персональный результат продавца).

В зависимости от специализации продаж эта выручка может быть детализирована до:

1.1. Выручка от прямых продаж и выручка от партнерских продаж (через непрямые каналы продаж).

1.2. Выручка от активных продаж и выручка от продаж по входящим лидам/обращениям.

1.3. Выручка от продаж в различных регионах или странах.

1.4. Выручка от продаж новым клиентам и выручка от повторных продаж существующим клиентам.

Такая детализация выручки позволяет работодателю назначать различные бонусные модели вознаграждения за разные типы продаж (к примеру, платить более высокие проценты за привлечение новых клиентов, и меньшие – за повторные платежи, или вознаграждать более высокими суммами продавцов, осуществляющих прямые активные продажи, и меньшими – продавцов, которые работают со входящими обращениями или через партнерские каналы продаж).

1.5. Иногда работодатели определяют вознаграждение продавца не только в зависимости от выручки, но и от прибыльности работы всего отдела продаж или индивидуального продавца. В этих случаях из выручки вычитают все расходы, напрямую связанные с продажами (затраты на содержание продавцов, телефонию, командировки продавцов, и т. д.).

2. Выполнение плановых показателей.

2.1. Показатель выполнения плана по выручке/объему продаж.

2.2. Показатель выполнения плана по количеству сделок (заключенных договоров).

2.3. Показатель выполнения плана по привлечению новых клиентов.

2.4. Показатель выполнения плана по повторным или дополнительным продажам.

2.5. Показатель выполнения плана по прибыльности работы отдела продаж (если в управленческой отчетности компании присутствует такой показатель).

3. Выполнение нормативов количественных действий.

3.1. Общее количество телефонных звонков клиентам (показатель может быть детализирован на исходящие и входящие звонки, в зависимости от специфики бизнеса компании).

3.2. Общее количество личных встреч с клиентами (для менеджеров, которые совершают активные продажи и презентации при личных встречах).

3.3. Общее количество или общее время обслуженных клиентских сессий в цифровых каналах коммуникаций (например – в чате на сайте).

3.4. Общее количество подготовленных и отправленных клиентам коммерческих предложений.

3.5. Общее количество входящих лидов (вне зависимости от канала коммуникации), с которыми менеджер проводил работу в течение отчетного периода (можно детализировать на успешные и дисквалифицированные лиды).

4. Выполнение нормативов качественных действий.

4.1. Конверсия (процентное отношение) на различных этапах воронки продаж. Применяется в основном в простых(транзакционных) продажах – к примеру, если менеджер по продажам получил за месяц 100 входящих запросов на покупку, а закрыл всего 20 сделок, конверсия составит 20 процентов. Этот показатель позволяет оценить качество работы продавца с клиентами.

4.2. Retention rate и Churn rate – показатели удержания и оттока клиентов, применяются в основном в регулярных (периодических) продажах. Определяются также как процентный показатель (например, Retention rate в случае, если у предприятия ожидается 100 оплат от постоянных клиентов в отчетном периоде, а оплатили только 80, составит 80 процентов – а Churn rate будет составлять 20 процентов.

4.3. Средний чек сделки. Чем выше этот показатель у отдельно взятого менеджера – тем дороже сделки он совершает, либо предоставляет минимальные (в сравнении с другими) скидки. Показатель насчитывается как общая выручка от всех продаж, совершенных менеджером, деленная на общее количество сделок.

4.4. Темпы роста продаж. Относительный показатель, который демонстрирует прогресс (либо его отсутствие) в работе менеджера по продажам по ключевым показателям – в первую очередь, выручке.