Джин Ким - Руководство по DevOps

2. Создайте авторитетную массу и молчаливое большинство.На следующем этапе мы стремимся расширить методы DevOps на большее число команд и потоков создания ценности с целью формирования стабильной базы поддержки. Работая с группами, чутко реагирующими на наши идеи, — даже если эти группы не самые заметные или влиятельные, — мы расширяем коалицию, а она увеличивает успех, создавая эффект присоединения к большинству, что еще больше повышает наше влияние. Мы специально обходим опасные политические баталии, ставящие под угрозу нашу инициативу.

3. Выявите уклоняющихся.«Уклоняющиеся» — высококлассные и авторитетные специалисты, но они будут, скорее всего, противостоять нашим усилиям (возможно, даже саботировать их). В целом мы обращаемся к этой группе только после того, как привлекли на свою сторону молчаливое большинство, когда в достаточной степени достигли успеха и можем хорошо выступить в защиту нашей инициативы.

Расширение DevOps на всю организацию — непростая задача. Оно может вызвать нежелательные последствия для отдельных сотрудников, отделов и даже для организации в целом. Но, как говорит Рон Ван Кеменад, директор по информационным технологиям компании ING, преобразовавший свою компанию в одну из наиболее популярных организаций в области технологий, «лидерство в изменениях требует мужества, особенно в корпоративных средах, где сотрудники боятся изменений и будут противостоять им. Но если вы начнете с малого, то вам действительно нечего бояться. Любой лидер должен быть достаточно смел, чтобы выделить команды на решение задач, связанных с риском, хотя и предусмотренным».

Питер Друкер, лидер в области разработки методов обучения менеджменту, отмечал: «Маленькая рыбка учится быть крупной в маленьких прудах». Тщательно выбирая, где и как начать, мы смогли определить в организации участки, создающие продукт и не затрагивающие при этом деятельность остальных частей организации. Поступая таким образом, мы создаем себе базу поддержки, зарабатываем право расширить использование DevOps и получаем признание и благодарность заинтересованных лиц (сотрудников, клиентов и т. п.).

Определив, в каком потоке создания ценности мы хотим применить принципы и модели DevOps, мы должны получить достаточное представление, как продукт будет доставляться заказчику: какое задание выполняется и кем, какие шаги можно предпринять для оптимизации потока.

В предыдущей главе мы рассказали о проведенных компанией Nordstrom преобразованиях DevOps под руководством Кортни Кисслер и ее группы. В процессе многолетней работы они выяснили: один из наиболее эффективных способов начать улучшение любого потока создания ценности — провести рабочее совещание с основными заинтересованными сторонами и выполнить упражнения по отображению потока создания ценности. Этот процесс описан в данной главе. Он поможет зафиксировать все шаги создания ценности.

Отображение потока создания ценности может привести к ценным и неожиданным открытиям. Кисслер любит пример, когда команда пыталась уменьшить длительность времени обработки заказов, выполнявшихся через систему «офиса косметики». Написанное на языке COBOL приложение для мейнфреймов обеспечивало деятельность менеджеров в отделах красоты и косметики в магазинах компании.

Приложение давало возможность менеджерам регистрировать новых продавцов для линий продуктов, продававшихся в магазинах компании, чтобы можно было отслеживать комиссии от продаж, давать скидки, предоставленные вендором, и т. д.

Кисслер объясняла:

«Я очень хорошо знала это приложение, раньше я занималась поддержкой этой технологической команды. Почти десять лет в ходе каждого ежегодного цикла планирования по программам мы обсуждали, как перенести это приложение с мейнфрейма на другую платформу. Разумеется, как и в большинстве организаций, даже при наличии полной поддержки руководства мы никогда не могли выкроить время.

Моя команда хотела провести отображение потока создания ценности, чтобы определить, действительно ли приложение на COBOL создает проблему, или, возможно, существует более масштабная проблема, и ее нам необходимо выявить. Провели совещание. Собрали всех, кто имел хотя бы какое-то отношение к доставке продукта внутренним клиентам и партнерам по бизнесу, — членов группы обслуживания мейнфрейма, группы общей поддержки и т. д.

Обнаружили, что, когда менеджеры отдела отправляли форму запроса “назначение исполнителя на линию продукции”, а мы запрашивали его табельный номер, им неизвестный, они либо оставляли соответствующее поле пустым, либо вводили в него текст наподобие “я не знаю”. Что еще хуже, для заполнения формы менеджерам надо было идти из складского помещения в офис, где стояли компьютеры. В результате получалась напрасная трата времени, а запрос несколько раз перебрасывался туда-сюда».

В ходе совещания участники провели несколько экспериментов, в том числе исключили поле с номером сотрудника в форме и позволили другому отделу получать информацию с более низкого уровня. Эксперименты, проведенные при помощи менеджеров соответствующего отдела, показали: время обработки запроса сократилось на четыре дня. Группа позднее заменила приложение для ПК приложением для iPad, что дало возможность менеджерам передавать необходимую информацию, не покидая складское помещение, а время обработки было позднее уменьшено до секунд.

Кисслер с гордостью заявляет: «После потрясающих улучшений требования перенести приложение с мейнфрейма прекратились. Кроме того, руководители других направлений отметили этот факт и стали приходить к нам с длинными списками дальнейших экспериментов, которые они хотели бы провести при нашем участии в своих организациях. Каждый член деловых и технологических команд восхищался результатами, поскольку решались реальные проблемы бизнеса, а самое главное, в процессе решения исполнители узнавали нечто новое для себя».

Далее мы опишем следующие этапы: определение команд, необходимых для создания потока ценности для клиентов, формирование карты потока создания ценности, на которой видны все требуемые операции, и использование карты как руководства для команд, демонстрирующего, как лучше и быстрее создавать продукт. Так мы сможем повторить потрясающие результаты, описанные на примере компании Nordstrom.

Пример компании Nordstrom показывает: как бы ни был сложен поток создания ценности, ни один человек не знает всего списка задач, решаемых в ходе создания ценности для клиента, особенно если необходимая работа выполняется различными командами, нередко разделенными организационным устройством компании, географическим фактором или методами стимулирования.